Qual a diferença entre preço e valor na percepção do lead?

TL;DR (too long; didn’t read)

Para quem tem preguiça de absorver todos os pontos e quer hackear o conhecimento, fiz um compilado rápido sobre os princípios que trato aqui. Vamos lá?

• Vendas transacionais ocorrem quando o lead toma a decisão baseado no volume ou no preço praticados;
• Vendas consultivas ocorrem quando o lead toma a decisão baseado no valor percebido na solução e no retorno sobre o investimento esperado;
• Demonstração de valor ocorre em vendas não-transacionais;
• As empresas passaram a trabalhar com mais entregas para se enquadrar em uma venda consultiva e fugir da briga por preços baixos do modelo transacional;
• O modelo de venda consultiva favorece maiores margens de lucro e preços, que também favorecem a inovação (a outra alternativa é o monopólio que Peter Thiel fala tanto em Zero to One);
• A estrutura de preços é uma visão exclusivamente interna da empresa e não compartilhada com o mercado, até porque, em geral, não é importante para a maioria dos leads;
• Estrutura de Preços = Custo de Produção + Custo de Transação + Custo de P&D + Margem de Lucro;
• Nós, seres humanos, percebemos maior valor em tarefas que PARECEM demandar maior esforço ou conhecimento;
• Percepção de Valor = Problemas e Implicações + Confiança + Diferenciais;
• Descontos podem sair da Margem de Lucro ou dos Custos de Produção e Transação;
• É comum que pedidos de desconto, aqui no Brasil, sejam apenas parte da cultura e não um erro na calibração da percepção de valor;
• Procure quantificar o valor percebido antes de apresentar seu preço para evitar problemas.

Se quiser entender melhor cada ponto, é só continuar sua leitura tranquilo! 🙂

Demonstre seu valor, não seu preço

Um dos maiores clichês do universo de vendas recita:

Você deve apresentar valor, não preço, ao seu lead.

Essa frase faz todo sentido e traz uma sabedoria importante por trás.

Porém, quase todo mundo explica o conceito por trás dessa frase com uma variação superficial do motivo e, principalmente, da maneira como devemos trabalhar valor com nossos leads.

Hoje quero ir mais a fundo e falar sobre:

• É preciso apresentar valor em todas as vendas?
• Por que começamos a falar tanto em demonstrar valor durante uma venda de 20-30 anos para cá?
• O que forma a percepção de preço?
• O que forma a percepção de valor?
• Como garantir uma venda bem alinhada e sem objeções de preço?

E ainda quero fechar com algumas dicas especiais, então confere até o fim para não perder nada 😉

É preciso apresentar valor em toda venda?

Não. Essa é a resposta curta e rápida, mas também incipiente para você que quer dominar vendas.

Uma dúvida muito comum é quando falamos de vendas transacionais em comparação a uma venda consultiva.

No primeiro caso, as vendas transacionais, temos um processo em que a tomada de decisão do comprador é baseada, majoritariamente, no preço ou volume praticados.

Produtos comoditizados, em mercados competitivos e sem diferenciação clara de entrega, geralmente enfrentam esse cenário.

Já a venda consultiva trata de um processo de decisão baseado em critérios de retorno sobre o investimento, aderência da solução ao cenário do comprador e outros fatores mais complexos.

Na maioria dos casos, a solução contratada possui diferenciais claros, resolve problemas com diversas implicações e pode afetar diversas pessoas ao mesmo tempo.

Até pela natureza de cada um dos tipos de venda, transacional ou consultiva, temos o primeiro mais relacionado ao modelo B2C e o segundo ao B2B, novamente existindo (diversas) exceções à regra.

Pela lógica que descrevemos acima, fica claro que numa venda transacional não adianta ficar demonstrando muito o valor da sua solução, afinal, não é esse o direcionamento de compra do lead.

Logo, tratar do preço faz toda a diferença, porque esse é o real valor que o lead enxerga.

Essa é a explicação mais simples sobre o porquê algumas vendas não tratam de valor, mas existe uma pergunta por trás disso:

Se eu possuo um modelo de vendas transacional, por que investir em um vendedor para efetivar as vendas?

E realmente não faz muito sentido, o vendedor se torna o famoso tirador de pedido!

Sem gerar valor, o seu trabalho é garantir a efetivação do acordo e tirar potenciais dúvidas de leads que já tomaram sua decisão, ajudando a não deixá-los escapar.

E é só.

Existe um motivo por trás de toda essa mudança ter acontecido nos últimos anos, no entanto.

Percepção de Valor como Diferenciação

Na década de 80, diversas empresas já possuíam tecnologias bem desenvolvidas e o mercado potencial (TAM ou Total Adressable Market) crescia.

Ao mesmo tempo, a competição aumentava exponencialmente.

Cada vez mais companhias entregavam soluções parecidas, tão similares que os consumidores tinham dificuldade em tomar uma decisão por A ou B, já que pareciam iguais.

Um exemplo claro de solução que se tornou uma commodity ao longo da década de 90 é o CRM.

SAP, Oracle, Microsoft e outras gigantes brigavam por um mercado extremamente lucrativo e importante.

Até aparecer a Salesforce.

Inicialmente, Marc Benioff, co-fundador da Salesforce e ex Oracle e Apple, levantou a bandeira do Software as a Service (SaaS), entregando uma solução em cloud robusta para seus clientes.

E foi sua capacidade de entregar uma ferramenta com evolução constante, possibilidades de personalização mais profundas e, consequentemente, melhores resultados que fez com que a Salesforce passasse à frente do mercado.

A história do mercado de CRMs é muito similar ao que quase toda a indústria sofreu durante os anos anteriores.

Rust Belt e a competição por preços

Um cenário similar é o do Rust Belt nos EUA.

Produtos pouco diferenciados, competição em alta, mercado asiático disputando espaço com as montadoras americanas, uma descrição real do Oceano Vermelho que W. Chan Kim trata no seu livro.

Eficiência operacional se tornou mandatório, afinal, o Toyotismo foi disseminado durante essa época.

Mão de obra barata de países asiáticos, em especial, e incentivos fiscais fizeram com que as montadoras migrassem e deixassem a região de Detroit, desempregando milhares.

Tudo isso aconteceu porque a briga se intensificou a ponto do mercado passar a se comportar dentro de um modelo transacional, em que o foco das empresas estava em diminuir sua estrutura de preços e custos.

Essa necessidade por achatar a curva de gastos muda o foco que antes era entregar o melhor produto.

Nesse cenário, as empresas tentam fazer o melhor que podem com recursos cada vez mais escassos.

Era a venda se tornando cada vez mais transacional e, como consequência, as empresas adaptando seus modelos de produção e escoamento.

Tais tendências levam à competição por espaços, mão de obra barata e recursos de menor custo de aquisição.

Além disso, toda a inovação interna é pensada em diminuir a estrutura de preços demonstrada para o consumidor final, não por diferenciar seu produto.

Tesla e a inovação

Quando a Tesla Motors foi criada, o objetivo de seus fundadores (e o Elon Musk não era um deles) era criar um carro movido por energia elétrica que fosse competitivo.

Em algumas regiões dos Estados Unidos, durante um tempo, era status dirigir o (horroroso) Toyota Prius. Seu design diferente ajudava a conferir o símbolo de status pelo selo de energia limpa.

No entanto, a Tesla Motors queria ir além e o Elon Musk soltou o seu Master Plan para que todos pudessem conferir os novos objetivos desde que ele assumiu a empresa.

O seu Master Plan (Part I) consistia em:

• Construir carros esportivos 100% elétricos e limpos;
• Usar a receita da venda desses carros para construir um carro mais barato;
• Usar a receita desse novo carro mais barato para construir um outro carro ainda mais barato.

E foi o que ele fez.

Primeiro, veio o Tesla Roadster:

Depois os Model S e Model X, ainda caros para os padrões americanos:

Todos os modelos anteriores aproveitavam dos chamados Early Adopters. Musk focou em um público que enxergava energia limpa como diferencial e não mais uma funcionalidade.

No entanto, ele foi além para garantir a satisfação do público e elevou o nível de qualidade dos seus carros.

Tudo isso culminou no Tesla Model 3:

Um carro dentro do padrão de preços americano.

Ainda um pouco elevado, para falar a verdade, mas com tantos diferenciais que os consumidores já não olham mais apenas como uma compra entre outros tantos carros.

Eles não avaliam apenas funcionalidades.

Eles não julgam apenas que estão fomentando o movimento de energia limpa.

Eles QUEREM UM TESLA.

A Tesla não parece tão mal no momento… mas vamos falar sobre outros resultados mais a frente.

Agora, o desafio é conseguir entregar toda a demanda criada! 🙂

Quem não gostaria dessa dor de cabeça?

Diferenciando da Competição: valor como chave

As histórias da Salesforce e da Tesla contam um pouco sobre como os líderes (ao menos de pensamento) se comportaram em seus respectivos mercados.

Quase todos entenderam que valia a pena investir em diferenciação. Tudo isso porque investir em reduzir preços é um caminho sem fim.

Quanto mais barato, menores os lucros. Em algum momento, você precisará abrir mão de margens altas nesse cenário.

Quanto menores os lucros, menores os investimentos em inovação. Quanto menos inovação, maior o risco de alguém chegar com uma nova ideia e tomar todo o mercado.

Empresas com lucratividade alta, dominância de mercado e receitas robustas como Apple, Microsoft, Google, Facebook e a própria Salesforce, podem aproveitar o dinheiro que sobra para investir em mais inovação.

Esse tipo de comportamento dificulta que competidores menores tomem o seu mercado.

Ao mesmo tempo, permite que eles comprem concorrentes inovadores quando estes ainda estão surgindo, ou agreguem valor com aquisições estratégicas para seu core business:

• O Facebook adquiriu o Instagram por $1B, hoje ele vale mais de 100x isso;
• A Salesforce fez mais de 50 aquisições em sua história, incluindo a MuleSoft ($6.5B), que permitia que os clientes fizessem a migração do cloud para um sistema deles, diminuindo as objeções em vendas enterprise;
• O Google comprou o Android por meros $50 milhões, hoje ele é o maior sistema operacional mobile do mundo.

No entanto, não é simplesmente entregar mais.

Quase todas as empresas que citei acima possuem um modelo de negócios diferente da média.

O que fazer com as empresas B2B da década de 80?

Elas estavam acostumadas a rodar processos de vendas complexos, elas já o dominavam, mas os resultados financeiros não justificavam mais o investimento em pessoal e processo.

Elas chegaram, então, a uma conclusão simples: vamos oferecer soluções mais complexas que possam passar um valor único.

Quer um exemplo?

Para estruturar seu sistema interno de ERP é necessário que você revise seu processo para deixá-lo mais eficiente.

Logo, as desenvolvedoras responsáveis pela venda do ERP agora comercializam a consultoria que viabiliza o sucesso com o software.

Elas ainda oferecem treinamento e acompanhamento ao longo dos anos para que seu processo possa evoluir em conjunto com a ferramenta.

Nem todo mercado competitivo poderia ser trabalhado apenas com inovações em entregas.

Quem não tinha como criar algo disruptivo, ou com grande diferencial, logo precisou se movimentar ou esperou pela morte lenta.

Um cliente por vez.

O que precisamos saber aqui é: o modelo de vendas complexas funcionou muito como consequência do aumento da competitividade.

Mercados competitivos levam a um movimento de aumento de complexidade, já que você pode se diferenciar em diferentes aspectos da solução.

As empresas precisam, então, aprender a vender melhor.

Diferenciar preço de valor é uma estratégia de sobrevivência para alguns.

Como funcionam os preços?

Em primeiro lugar, a visão de preço é apenas interna. Só você, na sua empresa, que se preocupa com a estrutura de preços que possui.

Apenas você e seu time possuem acesso à estrutura por trás do número final que seu potencial cliente ouve ou recebe em uma apresentação.

Em uma indústria existe o custo de produção. Ele é composto por todos os critérios que, somados, representam os custos para permitir que o produto seja criado, um por vez.

Matéria-prima, mão de obra e outros custos estão aqui.

Em serviços, geralmente, computamos o custo de entrega. Quanto vale a hora daqueles que se dedicam a realizar o serviço? Esse valor por hora é o que direciona o custo de entrega.

Além disso, temos o custo de inovação.

Em diversas indústrias, incluindo a de tecnologia, chamamos esse processo de R&D (Research & Development, ou Pesquisa & Desenvolvimento).

Esse é o fator crítico muito negligenciado no Brasil. Muitas empresas criam parcerias com universidades para tal.

Em serviços é comum que exista uma pessoa ou uma equipe com viés inovador, trazendo uma nova visão para a entrega.

Em diversos casos, surgem livros que ajudam a cimentar a autoridade da marca, pessoal ou corporativa.

Por fim, existe o custo da transação, uma somatória entre os custos de aquisição de clientes (CAC) e, em casos de bens físicos, custo da logística para que o cliente receba o produto.

No fim, temos:

Só falta a cereja no topo do bolo.

Se o seu preço representasse apenas os custos totais, não existiria a mágica que permite a roda girar: o lucro (ou markup).

É ele que permite reinvestimentos ainda mais agressivos, possibilita aquisições (como as mencionadas acima) e garante o trampolim necessário para saltos na operação.

Lucros altos, em empresas inovadoras, significam possibilidades de aumento em investimentos de Pesquisa (Research), o que aumenta o ritmo da inovação.

Em empresas com necessidade de crescimento, é o lucro que ajuda a fomentar o crescimento acelerado (mas investimentos geralmente são mais efetivos).

E é ele que deixa o seu preço assim:

Preços Transacionais vs Preços Consultivos

Em um cenário hipotético, a principal variação entre um cenário de vendas transacionais e consultivas seria o seguinte:

Pressionado a reduzir seus preços, o markup diminui cada vez mais.

Menores lucros diminuem a margem de erro e cada pequeno tropeço em gestão ou execução podem significar a morte.

É por isso que a maioria das empresas busca fugir de mercados meramente transacionais criando diferenciais.

Nos EUA, apenas duas montadoras na história nunca quebraram: General Motors e Tesla.

Uma possui uma das bases mais fiéis entre montadoras e produziu muitos dos carros símbolos do Welfare State americano. A outra é considerada a montadora mais inovadora da história.

Uma atendeu às necessidades e vontades do mercado, enquanto a outra surpreendeu as expectativas de todos.

Por que será que a Tesla, então, vale tanto hoje?

A percepção do valor

Enquanto a General Motors depende da consistência do mercado, o que ninguém consegue confiar, a Tesla traz novas ideias e produtos.

• Um carro comum, do tamanho que parte do público prefere, com o barulho do motor desejado;
• Um carro com tecnologia de ponta, que possui um software sendo atualizado com novidades de tempos em tempos, econômico, rápido e moderno.

O que muda? Percepção de valor!

Enquanto em um carro é possível fazer um test drive e surpreender o consumidor, em um software de vendas complexas é necessário educar o lead antes da decisão de compra.

E é aqui que a diferença acontece!

Quanto merece um bom profissional?

Dan Ariely, um professor da Duke University, conta que um chaveiro que encontrou certa vez reclamou que, após aprimorar seus conhecimentos e técnicas, passou a receber gorjetas menores.

A lógica era simples: enquanto ele gastava muito tempo e demonstrava ter que estudar mais o trabalho a realizar, os clientes percebiam o esforço e o conhecimento necessários para realizar o trabalho.

Com mais experiência e conhecimento, a entrega passou a ser mais rápida, consultas e estudos em frente ao cliente muito menos frequentes.

Em tese, o bom senso diz que o cliente ficaria mais satisfeito e teria uma melhor experiência com o atendimento e resolução mais rápida do problema.

Mas esqueceram de combinar isso com a maneira que percebemos o valor de um serviço.

Se ele parece fácil demais, se você nunca tentou fazer por conta própria ou até mesmo aprender, você acha que é simples e quer pagar pouco.

Nós valorizamos aquilo que lutamos para conquistar e enxergamos que trabalhos aparentemente fáceis são mais baratos.

Sabe aquele jogador que faz parecer simples jogar futebol? Lembra que todo leigo pergunta qual o motivo dele ganhar tanto dinheiro e argumenta que ele treina 8 horas por dia e deveria ser bom assim?

Quem joga futebol, sabe que existe muito mais por trás disso e que, mesmo jogando todo dia, é difícil replicar a habilidade dos craques.

No fim, sempre valorizamos mais aquilo que depende de esforço.

É como as fraternidades americanas, por exemplo, criam um vínculo com seus membros através de ritos de admissão que submetem os participantes a humilhações ou situações que necessitam de muito esforço, mental ou físico.

Nós queremos mais aquilo que não podemos ter. Nós valorizamos mais aquilo que é difícil conquistar.

Processos seletivos, por exemplo, também seguem a mesma lógica.

Passar por provações e demonstrações de aptidão fazem com que o senso de pertencimento cresça. Você se sente parte daquela comunidade, acredita que merece o seu lugar e passa a trabalhar em prol dela com mais afinco.

Por existir um filtro, percebemos a oportunidade como escassa, já que podemos não alcançá-la.

Como aproveitar os gatilhos e vieses que temos?

O mercado, como um todo, enxergou que o movimento de baixa de preços era insustentável, como já falamos.

O processo de vendas complexas já era, em parte, dominado.

Como, então, aumentar a percepção de valor dos meus leads de maneira a criar uma venda realmente consultiva?

São 3 os pontos que você precisa focar em trabalhar:

1. Problemas e Implicações;
2. Confiança;
3. Diferenciais e Bônus.

Problemas e Implicações

A resposta era simples: encontrar mais problemas, com implicações similares ou não, e agregar novas soluções à sua entrega.

Muitas empresas migraram para mercados completamente personalizáveis. Outras, que já brigavam por uma ou outra funcionalidade, começaram a oferecer serviços ou suítes de soluções, horizontais ou verticais.

É o movimento da Salesforce, por exemplo, com a compra da MuleSoft.

Eles passam a atender uma necessidade completamente diferente do que a plataforma da Salesforce realmente faz, mas facilitam a transição de clientes que não possuíam seus sistemas em cloud, por exemplo.

E é assim que você consegue, ao longo de uma venda, compor a percepção de valor:

Para existir valor, é necessário que a solução seja útil.

Resolver um problema real demonstra exatamente o valor através de duas perguntas simples:

• O que você ganha resolvendo o problema?
• O que você deixa de perder mantendo o status quo?

Para consolidar e aumentar o valor percebido é crucial trabalhar os impactos dos problemas para o potencial cliente: as implicações.

De acordo com Neil Rackham, os melhores vendedores não são apenas aqueles que descobrem os problemas, mas os que conseguem trabalhar as implicações desses problemas com um lead.

Confiança e Rapport

Nosso cérebro é armado com escudos. Um dos principais trabalhos defensivos executados por esses escudos é, justamente, tirar nossa atenção de pensamentos que causam dor.

Qual o diferencial dos melhores vendedores para contornar esse escudo? Empatia!

Nós aceitamos escutar e discutir problemas quando sentimos que o outro lado deseja nos ajudar.

Rapport é o nome da conexão emocional que você constrói com seu interlocutor. E é só assim que você consegue passar dos problemas. Isso é, se você conseguiu chegar até eles durante o processo de venda.

E a base do rapport é justamente a empatia.

Sem rapport, sem confiança. Sem confiança, sem problemas e implicações.

Sem problemas e implicações, sem valor.

E se minha solução resolver múltiplos problemas?

Sempre existe uma dor maior e o foco deve ser nela!

Seja útil de acordo com o momento do lead.

Relevância e foco precisam andar juntos no seu discurso de vendas, mas você pode unir o útil ao agradável e trabalhar problemas menores, de acordo com a percepção do lead.

No entanto, os melhores vendedores sabem quando parar.

Quando um negócio possui alta probabilidade de fechamento com as informações já apresentadas e não precisa de mais diferenciais para que o lead engaje no processo de compra, esta é a hora de parar.

Mais informações podem gerar dúvidas que podem emperrar ou até impossibilitar um negócio já ganho.

Agora, se existem concorrentes na jogada, pode valer a pena fazer uma apresentação mais completa de tudo que você oferece e seu competidor não, mesmo que ambos atendam ao problema principal.

O fantasma do desconto

Em toda situação em que existe um pedido de desconto, o valor não está calibrado, certo?

Nem sempre!

A cultura brasileira afasta muito esse clichê do mercado internacional. Aqui, o brasileiro gosta e está acostumado a pedir e conseguir descontos.

É dançar conforme a música.

Esse desconto, quase sempre, sai da margem de lucro:

Muitos vendedores aumentam a margem de lucro inicial que apresentam para oferecer algum desconto sem sair perdendo.

Outros costumam fazer concessões de desconto diminuindo a entrega. Seja cortando uma funcionalidade extra que o cliente receberia, diminuindo o escopo do serviço, entre outros:

Geralmente, essa redução afeta uma funcionalidade ou entrega não tão relevante para o potencial cliente, mas ajuda a demonstrar força na negociação.

Uma boa saída aqui é seguir a dica do mestre Tiago Alves, o Aspira. Ele explica ao lead que, ao fornecer o desconto, ele faz uma troca por um esforço menor, e reduz o tempo até o fechamento.

Nessa lógica, ele reduz o custo de transação, em especial o CAC (Custo de Aquisição de Clientes), e repassa essa redução para o bolso do lead.

Calibrando preço e valor: a arte de vender certo

Os melhores vendedores sabem exatamente como calibrar o valor percebido sobre a solução que irão apresentar antes de falar sobre valores.

Nesse caso, o lead não se surpreende negativamente e não entra na defensiva, ou até declina antes de entender os benefícios que pode ter.

Confiança, problemas e implicações mais os diferenciais da sua solução são a base da calibração do valor percebido.

Os melhores processos de vendas focam nessas etapas antes de falar sobre preço, especialmente em soluções inovadoras, sem um referencial de precificação.

Atenção ao gerar valor em excesso

Calibrar valor e preço é crucial porque eles precisam estar próximos, com o valor percebido sempre pouco acima do preço apresentado.

Se o lead sente que está ganhando, pagando um pouco mais barato por uma solução que pode ser muito benéfica, ele se torna mais disposto a aproveitar a oportunidade e até a acelerar o ciclo de decisão.

Agora, se o vendedor tenta vender demais, calibra um valor demasiado alto em relação ao preço, duas coisas podem acontecer:

Dinheiro fica na mesa

O lead fecha rápido acreditando que está diante de uma barganha.

Dinheiro fica na mesa e você perde a oportunidade de aumentar seu markup e conseguir um contrato altamente lucrativo.

Você perde credibilidade

O lead desconfia do que está vendo e você perde a credibilidade porque parece estar vendendo algo irreal ou barato demais.

Isso pode significar que você não entende do que está falando e diminui sua autoridade, bem como a sensação de importância que o lead tinha.

Afinal, se você não consegue entender que o preço está baixo demais, talvez não entenda o tamanho do problema e das implicações dele.

Qual a diferença entre preço  e valor? Uma saída rápida: quantifique

Sempre que estiver qualificando um lead, nas etapas de descobrimento é necessário procurar quantificar o valor de uma mudança ou da permanência no status quo.

• Pergunte ao lead quanto ele pode ganhar com uma solução como a sua;
• Pergunte ao lead quanto ele pode perder ou deixar de ganhar ao deixar as coisas como estão.

Os valores apresentados pelo lead podem:

Estar muito acima do seu preço

Ótimo! Aumente o markup, calibre o preço de acordo com o valor percebido e feche uma conta sensacional.

Estar muito abaixo do seu preço

Hora de voltar para os problemas e implicações, mostrar o tamanho do buraco para o lead e tentar recalibrar a percepção de valor.

Se não existir a possibilidade de fazê-lo, o lead não possui perfil de compra, afinal, o ROI (Retorno sobre o Investimento), para o cenário dele, é negativo!

Estar próximo do seu preço

Ajuste os valores, sabendo que pode ter que dar um pequeno desconto para o fechamento se concretizar!

Uma pequena dica útil é: customize sua proposta comercial em cenários consultivos.

Peça um tempo para fazê-lo, se possível, assim o lead terá a percepção mais clara de que está sendo tratado de maneira única e a sua percepção de valor aumenta!

Rock your quota!

Este é mais um conteúdo da nossa série sobre Fundamentos de Vendas.

Em breve, irei compartilhar mais alguns dos meus estudos. Quer vender mais? Então, assine nossa newsletter semanal e vamos começar pelos fundamentos 😉