Gestor de Vendas: três erros que custam seu emprego

Qualquer um que lê o título desse texto e conhece a dinâmica de uma área comercial responde: com certeza não bater metas, não vender o suficiente. No entanto, seria muito simples fazer um texto afirmando o que o bom senso já diz.

O mais importante aqui é entender o porquê dos resultados não aparecerem.

Por natureza, a área de vendas não possui uma previsibilidade alta ou fácil de se alcançar. Por isso, os gestores acabam por priorizar novos planejamentos, mas sempre com grande espaço para realinhar as ações ao longo do ano, caso algo saia errado (o que tende a sempre acontecer).

No entanto, quando as coisas começam a complicar ao longo do ano, surgem as medidas de desespero.

Eu já joguei futebol americano e sou fã do esporte, então posso falar que essas medidas desesperadas se assemelham muito ao “Hail Mary”, uma jogada que os times utilizam em situação de desespero, aquela “tática” no final do jogo em que o Quarterback, a uma grande distância da Endzone, lança a bola pro alto e com muita força, torcendo para que seu time consiga pegar a bola e marcar o ponto final, que traria a vitória.

O problema da Hail Mary, assim como das medidas de última hora, é que ela raramente funciona.

E ao contrário dos locutores e comentaristas do vídeo acima, acredito que os gestores e investidores da empresa em que você trabalha não ficam tão felizes com uma meta batida na última hora toda vez, certo?

Três erros mais comuns de um gestor de vendas

Por isso, vamos rever os principais motivos que levam um time de vendas a não alcançar as metas propostas e, consequentemente, à troca do gestor comercial em uma empresa.

1. Processo superficial

Muitas empresas cometem um dos erros mais básicos e a responsabilidade é do gestor comercial: não construir um processo único de vendas.

Sempre que converso com gestores comerciais mais conservadores, eles alegam que um processo comercial assim atrapalharia seus melhores vendedores, porque eles já sabem como vender do jeito deles.

É disso que você precisa fugir. Seus vendedores não devem ser os responsáveis por definir a melhor maneira de vender seu produto. Não sozinhos, ao menos. Se um dos melhores consultores de vendas que você possuir deixar sua empresa, como ficam as coisas? Ele leva consigo todas as melhores práticas que encontrou ao longo da experiência na sua empresa.

Além disso, você possui outros problemas. Ao contratar, precisa encontrar profissionais preparados, visto que eles devem desenvolver por conta própria suas técnicas de vendas e gerar os resultados esperados.

Outro obstáculo é a própria previsibilidade: se você passa por reformulações na equipe, por exemplo, acaba por não saber se sua meta ainda é plausível.

Ao final, um processo base nivela o desempenho de todo mundo. É melhor ter diversos vendedores realizando tarefas e processos de maneira similar, mas com abertura e liberdade o suficiente para aproveitar os pontos fortes individuais.

Você pode, então, entender o que dá certo ou errado ao longo da jornada de compra, qual é o perfil ideal de vendedor a se contratar (baseado na performance do seu time), definir metas com maior propriedade e, até, não sofrer tanto quando um bom vendedor deixar o seu time, afinal aquele que vai entrar no lugar conseguirá render ao menos 60-80% do que ele rende em um médio prazo.

O melhor jeito de diagnosticar uma empresa com processo pouco consolidado é analisando o treinamento que ela entrega aos novos vendedores. Se tudo o que cada novo vendedor aprende é relativo ao que sua solução faz e como ele deve usar o CRM, está na hora de ensinar um pouco mais sobre como seus clientes compram.

Se você não for o capitão do navio de verdade, não poderá cobrar que a sua equipe não o tenha levado ao lugar certo.

Bônus

Comece seu processo seguindo a prática mais moderna do mercado (se seu produto for de vendas complexas): divida seu time entre Hunters e Closers.

2. Métricas Iceberg

Em primeiro lugar, todo mundo analisa (ou deveria) as métricas básicas: conversão do funil de vendas, receita proveniente de novos negócios e ciclo de vendas. No entanto, você consegue segmentar esses indicadores entre todos seus vendedores?

E se precisarmos ir mais a fundo? Você sabe quem é melhor nas primeiras etapas do seu funil de vendas (aqueles que geram mais resultados em prospecção)? E os principais fechadores, ou closers?

É comum encontrarmos gestores que utilizam a lógica do Iceberg para analisar os resultados do seu time:

Você analisa apenas a ponta dele, deixando o resto submerso nas dúvidas e dificuldades do time.

Como gestor, é sua obrigação disponibilizar e analisar esses dados, afinal você precisa entender mais do que ninguém sobre o que alavanca ou trava seus resultados. Se você possui um processo, é ainda mais importante encontrar os erros e acertos, afinal se todos executam as vendas de maneira parecida, qualquer alteração pode trazer um resultado em escala (10% a mais em vendas para toda a equipe é diferente de 10% a mais apenas de um vendedor).

E, o que eu considero mais importante, seu feedback não será mais baseado no “eu acho”. Os resultados estão ali, dispostos para quem quiser ver e você pode consolidar suas decisões neles. Um problema clássico do gestor de vendas é a resistência do time, que por natureza, não deseja mudar a maneira de vender.

No entanto, se você demonstrar que os resultados em determinadas etapas estão abaixo do esperado e é isso que você deseja consertar, não existe discussão, a não ser que eles questionem aquilo que você está implementando, mas aí a discussão se torna positiva, procurando alternativas à sua proposta que irão trazer os melhores resultados.

Você ganha em resultados, em cultura e até pode impressionar seus superiores com as entregas e informações que apresenta.

3. O gestor não realiza coaching

Em primeiro lugar, se você considerar que seu time pode se beneficiar de um coaching, precisa entender que todo coaching efetivo em vendas é direcionado por métricas, ou seja, o segundo erro deve ser corrigido antes de pensar em como melhorar este aqui.

É comum que um novo gestor de vendas seja um dos melhores vendedores. Ele acaba subindo mais um degrau nessa escala, ganhando um aumento, mas sem pensar nas diferentes habilidades que precisa desenvolver. Além de saber vender bem, ele será responsável por todo um time, que precisa vender bem como ele vendia, afinal seu tempo dedicado à gestão não permitirá que ele continue no ritmo de antes.

Mesmo assim, muitas empresas ainda possuem diretores ou gerentes comerciais que vendem tanto quanto seu time e servem apenas de referência para tirar dúvidas ou apontar problemas (quase sempre de maneira bem superficial, até porque ele não tem tempo para analisar as métricas certas).

Agora, por que pagar mais para que um gestor continue atuando como um vendedor comum? Mais cedo ou mais tarde, o presidente da empresa pensa nisso e acredita que também é capaz de gerenciar o time, além de toda a empresa, afinal não existe nenhum trabalho extra em ser o responsável pelos resultados em vendas, certo?

Como gestor, você deve se preocupar em ser o responsável por melhorar os resultados do time. O coaching é sua ferramenta para ajudar cada um dos integrantes da equipe a diagnosticar os próprios problemas e definir as melhores soluções.

Através de uma análise das métricas de cada vendedor, é possível encontrar esses gaps. Se você é o responsável por levantar esses dados e apresentá-lo aos vendedores, eles podem focar ainda mais apenas na execução do processo, dando o seu máximo para vender mais e melhor.

Se você quer mesmo começar, leia o Coaching em vendas: como sair da fantasia.

Assim, você conseguirá dar o direcionamento correto ao seu time e tomar as rédeas sobre os resultados. Afinal, é como um gestor que você é colocado, logo você deve ser o responsável por conduzir processo e equipe, garantindo uma execução de excelência e buscando a evolução necessária para a empresa.

Concluindo e batendo metas

Analisando os três erros, podemos dizer que um gestor de vendas não deve ser apenas um vendedor responsável por fechar as metas. Ele possui a obrigação de assumir a responsabilidade do processo, criando maneiras de gerenciar o time e alcançar os resultados necessários.

Em paralelo, você pode olhar para um diretor financeiro ou de tecnologia. Você vê o diretor financeiro pagando as contas? O diretor de TI passa todo o dia criando novos códigos ou resolvendo erros?
Não! Eles são responsáveis por maximizar as entregas dos seus times. Gerenciando quem faz o quê e de qual maneira, tudo isso para que a entrega possua um padrão de qualidade. Imagine se cada programador fizesse o código à sua maneira ou que cada novo funcionário decidisse uma maneira única de realizar os pagamentos, por exemplo. Caos total!

Portanto, fique atento! Pode ser que as coisas estejam indo bem, mas pense no futuro e nas possibilidades de um time sem organização desmoronar!

Eu te garanto que, ao se tornar um gestor na prática, os resultados serão muito melhores e você ainda terá novos desafios, se tornar um profissional mais completo, com experiências e responsabilidades muito diferentes de um vendedor.

Boa sorte!