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[Flipchart Friday #74] The Challenger Sale: tornando sua força de vendas mais eficiente

O The Challenger Sale é um livro do Matthew Dixon e do Brent Adamson em que os autores fizeram uma pesquisa completa sobre perfis de vendedores e os micro-comportamentos de cada um.

Eles chegaram a conclusão de que: não existe um vendedor ideal, mas existem micro-comportamentos ideais que podem transformar um vendedor em top perfomer.

Incrível, não?

Transcrição do vídeo

Aqui é o Gabriel, mais conhecido como Baeta aqui na Reev e na Outbound Marketing. Sou Vendedor Senior, são mais de dois anos e meio trabalhando aqui na área de vendas.

Hoje trouxemos um tema bem legal, que é o The Challenger Sale.

Eu vamos falar um pouquinho sobre coisas práticas, sobre como você pode fazer a sua equipe ter uma venda melhor e mais eficiente.

Concepções erradas de perfis de vendedor

Muitas pessoas falam:

Construa relacionamentos que as vendas acontecerão.

E, por isso, muitas pessoas pensam:

Faz todo sentido, né?! Se eu criar relacionamento eu vou conseguir fazer a venda!

Claro que o relacionamento é importante, mas criar relacionamentos não cria venda! Você já deve ter ouvido, alguma vez, alguém falar:

Esse vendedor era muito bom, interagia bem com as pessoas, mas ele não conseguia bater meta.

Existe um contexto por trás do porquê isso acontece.

Não adianta eu só ter um relacionamento com o cliente se eu não consigo instigá-lo para ir para um fechamento.

Então, criar relacionamentos é consequência da venda, não o fator que gera a venda.

quadro flipchart friday the challenger sale

Foram feitos alguns estudos, que o próprio livro The Challenger Sale fala, que apontam porque o vendedor não deve fazer relacionamentos e porque ele tem que fazer uma venda consultiva.

Todas essas pesquisas estão no livro, e eu aconselho você a dar uma lida. Esse pessoal, mais casca grossa, faz estudos na área de vendas desde os anos 70. Todos os anos eles fazem estudos para entender mais sobre vendas.

E quando falamos de 2009, quando ocorreu a bolha dos Estados Unidos, eles tiveram muitos problemas com finanças.

Teve, por exemplo, a bolha Imobiliária, em que eles começaram a ter muitos problemas com vendas. Muitas empresas dependiam de vendedores top performers, que levavam as empresas nas costas.

Então, as pessoas realmente tinham que entender:

O que esse vendedor faz de diferente dos outros da equipe, já que ele representa 80% das vendas?

Eles começaram a desenvolver estudos sobre isso em 2009, com um pessoal que já era fera em fazer esse tipo de estudo, e em 2011 eles lançaram o The Challenger Sale.

Eles começaram a entender, ao longo dessas pesquisas, os perfis de vendedores que eram top performers ou que estavam bem abaixo da média desejada de venda.

Eles começaram a identificar que existem cinco perfis macro de vendedores.

É lógico que temos uma série de micro-comportamentos que os vendedores possuem, características que eles também visaram.

Toda essa pesquisa levou os pesquisadores a entenderem: qual é o melhor perfil que você deveria ter?

Então, temos esses cinco perfis:

  1. Trabalhador árduo;
  2. Solucionador de problemas;
  3. Lobo solitário;
  4. Construtor de relacionamento;
  5. Perfil Challenger.

Agora, vamos falar um pouquinho sobre cada um:

Trabalhador árduo

Geralmente, os micro-comportamentos deles são:

  • Ele chega cedo e sai mais tarde;
  • Ele faz mais calls;
  • Ele faz mais reuniões;
  • Ele segue o processo;
  • Ele é aquele vendedor que, realmente, dá mais gás;
  • Ele sempre está trabalhando mais.

Lobo Solitário

  • É aquele vendedor que foge do processo padrão, mas manda muito bem;
  • Ele enxerga o processo padrão, mas não segue;
  • Ele acaba sendo um pesadelo para o gestor, porque ele foge muito processo, mas ele manda bem;
  • Ele consegue adaptar bem aquilo que ele sente por intuição que deveria fazer para ser melhor no processo.

Solucionador de problemas

  • É aquele vendedor que está sempre ajudando o potencial cliente a solucionar problemas;
  • Ele pára o que ele está fazendo para ajudar o lead;
  • Às vezes, ele sai do processo para poder realmente solucionar os problemas que estão acontecendo com o potencial cliente;
  • Então, ele costuma fechar a venda ao solucionar os problemas dos leads.

Construtor de relacionamento

  • Esse vendedor se dá muito bem com o lead;
  • É uma pessoa que faz amigos facilmente;
  • Ele se relaciona bem com as pessoas;
  • Todo mundo gosta desse vendedor, geralmente;
  • No geral, ele lida muito bem com as pessoas.

Perfil Challenger

  • É aquele vendedor que faz o potencial cliente pensar fora da caixa;
  • O cliente em potencial, por exemplo, até repensa sobre o negócio:
    • Será que eu estou indo para o caminho certo mesmo?
    • Isso que esse vendedor está me falando faz completo sentido, eu estou indo para o lado certo mesmo?
  • Então, o lead questiona até o próprio negócio quando o vendedor challenger conversa com ele, porque o challenger faz o lead pensar fora da caixa.

Qual é o melhor perfil?

Se você parar para pensar em tudo que eu falei aqui, os cinco perfis são atrativos. Todos tem coisas legais, todos são bons vendedores no geral.

Mas, o que acontece? Não existe um perfil que é o melhor perfil. Porém, os estudos que foram feitos no livro apontaram o seguinte:

  • O perfil challenger é o que tem a maior chance de se tornar um top performer;
  • O perfil que tem a pior chance de se tornar um top performer é o construtor de relacionamentos.

Como eu disse, o relacionamento não gera a venda, ele é consequência da venda.

Por que o perfil challenger foi visto como o melhor perfil para ser um top performer?

Alguns estudos apontaram que, em vendas transacionais, aquela mais simples com um ciclo médio menor, os perfis challengers faziam 59% mais da meta de vendas do que um vendedor mediano.

Nem estamos falando aqui sobre o vendedor abaixo da média.

Também fizeram um estudo sobre as vendas complexas, consultivas, com ciclo médio de vendas alto e que envolvem vários decisores que devem resolver se vão comprar ou não. 

Os vendedores challengers chegaram a atingir 200% a mais de resultado do que os vendedores medianos.

Mas, como eu disse, não existe o melhor perfil.

Os micro-comportamentos em vendas

Nós temos os micro-comportamentos de cada perfil, o que não quer dizer que o trabalhador árduo não tenha alguma parte do perfil challenger.

O próprio livro fala sobre os vários micro-comportamentos que existem.

Como fazer com a sua equipe para que ela comece a migrar, ou para que ela tenha mais micro-comportamentos do perfil challenger?

Existem três técnicas, e é lógico que tem que ter um gestor envolvido, que se você trabalhar constantemente com a sua equipe, seus vendedores tendem a migrar para o perfil challenger.

Assim, você consegue construir uma equipe de alta performance, com vendedores que estão fazendo seus potenciais clientes pensar fora da caixa. Dessa forma, consequentemente, mais vendas virão.

Quando o lead questiona o próprio negócio e vê você como uma autoridade, a chance dele comprar de você é muito maior, já que ele gostou de você.

Como transformar seus vendedores em challengers?

Como podemos formar consultores de vendas para que eles possam se tornar challengers?

Muitas pessoas ficam pensando:

Isso é talento. Esse vendedor nasceu com um talento nato. Ele é fera em vendas e é por isso que ele é um top performer.

As pessoas falam isso porque não se aprofundaram no estudo, ou não fizeram dentro um para casa para entender os perfis que a sua equipe tem.

O vendedor challenger é formado, ele não nasce com o talento.

É claro que algumas pessoas nascem com mais facilidade de ter um perfil challenger, mas eu posso formar pessoas, migrar os perfis para challengers.

As três técnicas que eu citei lá em cima são:

  • Tailoring;
  • Teach by the difference;
  • Take control.

Com essas três técnicas realizadas da melhor forma possível, você consegue migrar seus vendedores para serem challengers.

Teach by the difference

Quando estamos falando sobre teach by the difference, eu estou falando sobre como o vendedor ensina algo para o potencial cliente de forma diferenciada.

Por exemplo, recentemente, eu estava conversando com um pessoal que trabalha com URAs inteligentes para atendimento de clientes, para entender o relacionamento dos clientes com eles.

A diretoria do gestor que estava conversando comigo estava muito na linha de trazer mais representantes de vendas para que eles pudessem escalar as vendas.

Isso é muito comum no mercado tradicional, não é?

Um mercado que está há muitos anos no Brasil, como o URAs, tem representantes espalhados pelo país que vão fazendo a venda.

Só que, geralmente, esses representantes não estão tão próximos da equipe e não têm um gestor imediato que consegue passar esse tipo de quesito para eles.

Eu fui mostrando, para esse potencial cliente, exatamente isso durante a venda. Ele mesmo chegou ao ponto de, na call, falar assim:

Baeta, realmente a diretoria está indo para o lado errado, não é?

Se eu não tiver uma equipe próxima, que eu consiga controlar os resultados, que eu consiga fazer executar o processo ideal e até mesmo fazer absorver as técnicas de vendas que eu passo, não conseguiremos escalar vendas.

Então, mostrar para o lead a ineficiência disso de uma forma diferenciada fez com ele pensar fora da caixa. Ele levou esse ponto para a diretoria e estamos até em negociação.

Agora, se eu faço como o mercado, o padrão, e não me diferencio como um consultor de vendas, eu não estou sendo diferenciado na minha explicação para o lead sobre o que é o processo ideal.

Então, a técnica teach by the difference ajuda muito nisso. Eu preciso ensinar de forma diferente para não ser só mais um no mercado.

Tailoring

Tailoring é uma situação em que você tem que adaptar o que está vendendo para as várias partes da empresa.

  • O vendedor, que está na ponta da lança;
  • O prospector;
  • O pessoal da inteligência comercial;
  • O próprio marketing, que vai gerar os leads de inbound para dar tração no processo;
  • O pessoal da gestão dessas equipes;
  • A presidência.

Quando falamos sobre vendas complexas, acaba que você tem que passar por todo mundo.

Um certo tempo atrás eu passei por isso com uma empresa de maior porte.

Tivemos um ciclo médio de vendas alto e eu tive que ganhar cada parte da equipe: a equipe de base, que está na ponta da lança, depois a gestão e depois a presidência.

Como isso aconteceu?

Primeiro tivemos uma palestra na empresa. Eu mudei completamente o meu pitch de vendas para ganhar a equipe de base, o pessoal que realmente executa o dia a dia de trabalho, a força de trabalho da empresa.

Nessa palestra eu falei sobre inbound, falei sobre outbound, sobre o dia a dia de trabalho e sobre como eles iriam executar tudo.

Falei principalmente sobre quais são os benefícios que o pessoal de vendas, de prospecção e de marketing teria ao fazer um funil em Y.

Eu ganhei esse pessoal mostrando os benefícios que eles iriam ter, tirando dúvidas práticas e muito mais.

Mas, nesse momento, eu não falei nada sobre gestão e benefícios do processo em geral. Por quê? Porque isso é a gestão que vai querer saber, ou a presidência.

Então, nesse primeiro momento eu ganhei a equipe operacional e depois eu fui para o pessoal da gestão.

Em outro momento tivemos uma outra reunião em que estavam apenas os gestores dessa equipe operacional. Nessa gestão eu mudei completamente o meu pitch, de novo.

Eu continuei falando sobre a mesma estratégia de desenvolver um funil em Y, de fazer outbound e inbound, mas eu comecei a mostrar:

  • ROI (Retorno sobre Investimento);
  • Como eles iam gerir as equipes dentro dessa nova estratégia;
  • Que tipo de ferramentas eles teriam que contratar;
  • Mostrei uma visão mais macro e os resultados que eles teriam.

Logo após isso, eles teriam que ganhar a presidência.

Eu não tive contato com a presidência, mas eu tive que me certificar de que eles venderiam da melhor forma possível para a presidência.

Qual seria o futuro dessas equipes de marketing e vendas depois que esse projeto acontecesse?

Geralmente uma presidência quer saber a longo prazo o que vai acontecer.

Então, depois que eu fiz essa apresentação diferenciada, voltada para os gerentes e para os benefícios deles, eu mudei para falar sobre como eles venderiam para a empresa, sobre como eles escalariam a venda.

Eu gosto de uma abordagem muito prática e falo o seguinte:

Vocês querem alguma ajuda minha como vendedor especialista nessa área para que vocês consigam vender essa ideia melhor para a sua presidência?

A maioria das pessoas com que eu faço isso falam:

Gabriel, eu quero uma ajuda sim. Eu quero fazer isso acontecer aqui dentro e acho que essa é a melhor forma de eu saber como vender para o diretor.

Então, tailoring é adaptar a venda a cada cenário.

Se eu fizer um pitch geral, eu tenho grandes chances de não ganhar todo mundo. Se eu não ganhar todo mundo, a minha chance de venda, consequentemente, vai cair.

Take control

Por último entramos no Take Control.

Muitas pessoas assimilam o take control a tomar a frente da venda, o vendedor controlando a venda sendo aquele cara mais agressivo.

Mas não, não é isso.

O vendedor não tem que ser agressivo durante a venda, se não ele vai aparecer chato, vai parecer uma pessoa arrogante.

Se eu não fizer esse ensino diferenciado, se eu não fizer esse tailoring, que é realmente se adaptar a cada cenário de venda, e for tentar tomar o controle sobre a venda, eu vou soar como uma pessoa arrogante.

Por quê? Porque eu não gerei valor, eu não fui um diferencial para aquela pessoa.

O take control podemos assimilar muito a uma relação de pedir desconto. Falamos muito sobre isso aqui no Reev e na Outbound. Como lidamos com esse tipo de situação?

O vendedor challenger se sente confortável nesse tipo de situação!

Ele respira e fica calmo porque ele sabe que antes de chegar nesse ponto de proposta, por exemplo, ele já gerou valor o suficiente para fazer uma pergunta básica:

Você está me pedindo desconto porque não viu valor no que eu expliquei até aqui, ou na estratégia que vamos executar, ou no próprio ROI que você vai ter sobre isso?

Ou esse é um quesito apenas de budget? Você precisa encaixar minha solução dentro de um valor que você tem para poder investir?

Se você não faz esse tipo de pergunta e entra no desespero, não toma o controle e já sai dando o desconto, você vai deixar dinheiro na mesa ou vai demonstrar fraqueza.

Conscientemente ou inconscientemente, o seu potencial cliente com quem você está negociando, vai sentir isso e vai aproveitar de alguma forma.

Ou ele vai pedir mais desconto, ou ele vai postergar a decisão, ou ele não vai sentir firmeza no você falou até ali. Você pode até perder a venda se você não tiver calma em um momento como esse.

A técnica take control é sobre ter calma. Você precisa respirar e voltar atrás.

Você está me pedindo desconto por quê? Por que isso acontece?

É preciso ter calma! O challenger sempre tem calma nesse tipo de situação porque ele tem segurança no que aconteceu e conhecimento de mercado.

The Challenger Sale: como chegar lá?

Como treinar a sua equipe em cima dessas três técnicas para fazer seus vendedores migrarem de perfis com menos chance de serem top performers para o challenger, que tem mais chances de ser um top performer?

Tem que ter uma peça-chave: eu preciso ter o gestor de vendas, ou um sales manager, ou um sales trainer, que consiga passar isso para a equipe constantemente.

Ele vai fazer esses treinamentos nesses três temas, por exemplo, de formas diferentes.

Ele não pode simplesmente passar a teoria, passar livros e artigos para o pessoal ler, sem colocar uma prática.

Por exemplo, os vendedores mais novos aqui da empresa constantemente me procuram para situações que aconteceram com eles e tiram suas dúvidas, de forma prática.

O nosso gestor também ajuda muito nesse quesito. Então, esse é um exercício contínuo.

O que é muito comum, por exemplo, é o shadowing, em que você escuta uma call e depois passa feedbacks para que a pessoa melhore em cima dessa call, o que pode até mesmo ser ao vivo.

Você pode fazer quick starts, em que você dá para alguém da equipe um tema, ou a própria equipe traz algo relacionado a esses três técnicas, para que eles possam discutir o assunto de forma diferente.

Você, gestor, pode fazer 1:1.

Muitos gestores fazem aqueles 1:1 chatos, com role plays que não têm um contexto preparado antes, um contexto a ser trabalhado. O gestor faz um 1:1  que é simplesmente uma conversa entre ele e o vendedor.

O gestor não trabalha contexto, não trabalha tailoring, não trabalha take control, não trabalha o teach by the difference.

É aquele role play genérico, totalmente freestyle. O gestor não prepara, por exemplo, um roteiro para trabalhar algumas objeções que vão ocorrer durante a call.

O gestor faz 1:1 porque os livros falam sobre isso, mas não tem trabalho nenhum.

Então, esse sales management, ou sales trainning, vai trabalhar essa equipe e vai ser a peça chave para que você possa migrar seus vendedores entre os perfis para o challenger.

Se esse gestor não existe, a equipe vai sempre ficar no perfil que já está. Por quê? Porque quando você começa a vender, você sempre vai estar nos primeiros 4 perfis e, dificilmente, será um challenger.

Temos vários artigos em nosso blog falando sobre esse assunto mais profundamente, até linkamos vários deles ao longo deste Flipchart.

Você também pode entrar em contato comigo pelo meu LinkedIn, ou com o pessoal da nossa equipe de marketing para tirar dúvidas como:

Como é que vocês fazem isso dentro de casa? Como que eu posso fazer isso no meu cenário que tem menos pessoas na equipe?

Fiquem à vontade para tirar suas dúvidas sobre isso, ok?

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