Onboarding de vendedores: um documento indispensável para o gestor de vendas

O que é o onboarding de vendedores? É um documento completo, um guia do usuário para que todos os seus profissionais de vendas entendam o que fazer dentro da sua empresa na área comercial.

---

No time de vendas o onboarding é especialmente importante.

• Quando deixar o gestor ciente sobre alguma mudança em uma negociação importante?
• O que é prioridade e o que deve ser enviado por email ou por Skype?
• Quando buscar diretamente o gestor ou o time de marketing para tirar alguma dúvida?

Essas são perguntas respondidas pelo documento de onboarding, que deve abranger desde os primeiros dias do vendedor no time até o que é esperado dele em termos de comunicação e convivência com o restante da empresa.

O objetivo do documento de onboarding é ser um contrato social entre colaborador e gestor, deixando muito claro tudo que se é esperado daquela pessoa dentro da sua empresa.

Mas por que criar esse documento?

Quando um novo funcionário entra na empresa é muito comum ele ficar perdido nos primeiros meses.

Ele não sabe quando falar ou não com o gestor, não sabe a quem recorrer sobre dúvidas em determinado assunto e pode até não ter entendido claramente qual é o seu papel dentro da empresa.

O objetivo do onboarding é ser um guia que direciona o novo funcionário para que ele alcance um desempenho otimizado o mais rápido possível, sem que o gestor precise explicar várias vezes algumas regras básicas.

Essa consolidação de informações é especialmente importante para os novos colaboradores.

É muito comum encontrarmos, mesmo em times integrados e com gestores abertos, novos membros não conseguindo se abrir em relação à dúvidas sobre o modelo de negócio ou sobre os processos da empresa.

Essa é uma tentativa de agradar o gestor no início, em que os novos vendedores tentam se mostrar competentes e que entenderam tudo.

Isso pode fazer com que eles percam uma oportunidade de entender mais a fundo sobre a solução que irão vender, por exemplo.

Além disso, pensando em um time já consolidado, esse documento também é essencial para que os processos da empresa se tornem mais claros para todos os colaboradores.

Em vendas existem algumas questões importantes que podem ser respondidas pelo onboarding:

• Quando as informações sobre o lead estarão dentro da plataforma de sales engagement?
• Quando vale a pena usar o CRM?
• Quais são as boas práticas de discurso e acompanhamento em vendas?
• Quais são as atividades esperadas de um top performer?

Essa é uma forma de mostrar a cultura da empresa além de só falar sobre ela em uma entrevista, ou só no momento da contratação. Assim você mostra como a cultura está inserida no dia a dia da equipe!

Mas, como criar o seu guia? Nós separamos 12 pontos indispensáveis para que você consiga criar o seu próprio documento de onboarding de vendedores:

Ponto #1: Comunicação

Sabemos muito bem que a grande maioria dos problemas dentro de uma empresa são resultado da falta de comunicação ou de falhas nela.

É importante deixar claro para os funcionários qual é a hierarquia de urgência entre as formas de comunicação. Em ordem de urgência podemos ter:

• Ligação: precisa de uma resposta imediata;
• WhatsApp: precisa de atenção rapidamente;
• Slack: precisa de atenção, mas não é tão urgente quanto as comunicações acima;
• Email: precisa ser reportado, mas não é urgente.

Quando é preciso responder um email enviado pela gestão?

Normalmente, quando são enviadas notificações com informações importantes os colaboradores se dividem entre responder com um ok ou lido, sem dar outro tipo de retorno.

Deixe claro qual é a sua preferência de comunicação como gestor.

Eu, particularmente, não acredito que seja necessária resposta para esse tipo de email informativo (o objetivo aqui é aumentar a qualidade das discussões estratégicas com seu time, sem perder tempo reportando o que não é necessário).

Outro ponto importante é que você, como gestor, precisa deixar claro para o seu time quando estará disponível caso alguém precise de ajuda.

Lembrando que um gestor que valoriza o seu tempo com os membros de sua equipe tem uma chance muito maior de acertar em sua gestão.

Uma boa prática para deixar a sua equipe à vontade para conversar com você é deixar a sua agenda à vista e sinalizar possíveis horários para reuniões internas.

É importante ter um momento para conversar com cada pessoa do time, mas, além disso, caso surjam dúvidas ao longo da semana que precisem de uma discussão, o que os vendedores devem fazer?

É muito comum que os membros do time mostrem alguma dificuldade e falem que preferem discutir mais tarde (um mais tarde pode nunca chegar).

Por isso, o ideal é deixar uma agenda reservada para essas ajudas.

Outro ponto importante é que você pode não esperar que todos da equipe respondam em tempo real, mas é fundamental que vocês consigam encerrar todos os temas de discussão que são abertos.

Explique no onboarding o que deixa você frustrado, o que você espera em uma discussão com alguém da equipe e como deve ser a organização e a priorização das tarefas de cada um. O que você valoriza?

Em relação à comunicação, saiba que existem dois perfis de pessoas: as que processam as informações em tempo real e as que demandam certo tempo.

Se um gestor que espera uma resposta rápida está liderando um vendedor que processa a informação e se comunica de maneira gradual, isso pode ser frustrante para ambos.

É por isso que eu estou batendo tanto na tecla de deixar as regras do jogo claras. Comunicação é um ponto fundamental para o sucesso do seu time, não deixe-a de lado!

Mostre qual é o seu perfil e deixe que eles mostrem quais são suas preferências. Assim é possível alinhar as expectativas antes que um mal entendido aconteça.

Ponto #2: Reporting

O ideal aqui é criar um processo regular e sistemático para que cada membro do time compartilhe o seu progresso em relação ao que foi planejado.

Quanto mais dados quantitativos você tiver sobre o seu processo, melhor será sua tomada de decisão. O seu time pode (e deve) ajudar você nisso.

E você, como gestor, deve fazer o link entre os reports individuais e entre as metas mensais do seu time e as metas da empresa como um todo.

A frequência com que essas reuniões de report devem ser feitas vai variar muito de acordo com o seu cenário.

Caso o seu ciclo seja muito longo, pode ser que em um encontro semanal não existam muitas novidades a serem compartilhadas.

Mas, se em um ou dois meses você consegue fechar uma venda (ou em até menos tempo), essa periodicidade semanal de reunião é a ideal.

Dessa forma, você não perde nenhuma mudança importante nos negócios do seu time e consegue direcioná-los com o timing correto 🙂

É muito comum que empresas que visam um crescimento rápido vendam o futuro:

• O produto que ainda vai ser construído…
• Os leads que ainda estão para fechar negócio…
• Os novos membros que vão entrar no próximo trimestre…

Entendemos que a ambição é necessária no mercado competitivo em que vivemos, mas precisamos colocar o pé no chão e olhar bem para o resultado real.

Essa característica de ser data-driven faz com que as reuniões com os vendedores sejam mais simples. Desse jeito fica fácil entender que os feedbacks estão focados no resultado obtido e não em um julgamento pessoal.

E é desse jeito que você como gestor vai conseguir construir uma relação de confiança com cada membro do seu time.

Ponto #3: 1:1

As reuniões individuais com todos os membros da equipe comercial são essenciais para manter o processo rodando de forma otimizada.

Esse tipo de reunião deve ser muito bem aproveitada para entender bem quais são as dificuldades que o vendedor está enfrentando e como você pode ajudá-lo a chegar ainda mais longe.

Esse é o momento de traçar as estratégias de acompanhamento para cada um:

• Uma ajuda extra naquela call difícil de amanhã;
• Um direcionamento de como o vendedor deve se portar em um evento que vai acontecer na próxima semana;
• O melhor momento para entender qual é a visão dele sobre a sua forma de gestão.

Isso mesmo, pegue feedbacks sobre a sua atuação também!

Uma dica para fazer 1:1 acontecer é criar um documento para que você e o vendedor possam escrever tudo o que acharem necessário, principalmente os planos de ação que combinarem durante a reunião.

Esse documento também é importante para que dentro da reunião sejam repassados os assuntos realmente mais relevantes da semana.

É muito fácil esquecer o que aconteceu a dois dias atrás depois que o vendedor acabou de sair de uma reunião com um lead qualificado.

Dentro do 1:1 você precisa fazer perguntas para entender melhor como foi a última semana do seu vendedor, mas cuidado com o seu formato.

Perguntas fechadas são muito rasas para esse momento, tente fazer perguntas abertas para que ele explique o que está acontecendo, ou como você pode ajudá-lo.

Não vale a pena fazer perguntas como:

Está tudo bem, certo?

Desse jeito parece que você espera que ele dê uma confirmação, e é muito mais difícil entender o que ele está pensando naquele momento.

Ponto #4: Primeiros meses de empresa

Assim que um novo colaborador entra na empresa você precisa investir o seu tempo na formação dele. Isso deve ser feito, especialmente, nos primeiros seis meses dele.

Ao longo dessa formação, valorize a curiosidade dos membros do seu time. A ideia é que a complexidade das perguntas deles devem evoluir ao longo dos treinamentos.

De início ele ainda precisará entender em qual segmento você atua e quais são as principais características dos seus leads.

Porém, à medida que as semanas passarem, você precisa perceber um aumento na complexidade dos questionamentos desse vendedor.

Busque entender o que foi absorvido ou não.

Cobre proatividade dos seus vendedores! Caso eles não procurem você com dúvidas sobre o modelo de negócio, sobre a política de vendas, ou sobre algo relacionado ao discurso, algo está errado.

É essencial ter em mente que é impossível se comunicar demais.

Não deixe o seu novo vendedor assumir que você sabe de ações importantes que ele está tomando. Se isso não é discutido, você não ficará sabendo.

Ponto #5: Feedback da gestão para a operação

Deixe claro para o novo membro do time qual é o seu estilo de gestão e que é a forma como você costuma dar feedbacks para os seus liderados.

Esse alinhamento é essencial para que os pontos de melhoria sejam levados para um lado prático e não pessoal, criando planos de ação em conjunto e específicos para cada oportunidade observada.

E não se esqueça dos feedbacks positivos quando alguém da equipe entregar além do que foi pedido, ou conseguir se sair bem em uma situação complexa.

Outro ponto importante é entender o perfil de cada colaborador para estabelecer as melhores formas de feedback.

Uma parte do seu time pode ser aberta e não se importar de receber um puxão de orelha na frente da equipe, mas outros podem se sentir expostos nesses momentos e vale mais a pena apontar as melhorias no 1:1.

Esse entendimento de como cada pessoa trabalha é fundamental para uma gestão de sucesso, principalmente em um ambiente de tamanha pressão como é o de vendas.

Deixe claro em seu onboarding como será o processo de feedback da gestão para a operação e evite conflitos nesse momento tão essencial para o desenvolvimento dos seus vendedores.

Lembrando que é importante discutir o feedback e entender se ele realmente faz sentido para a pessoa. Porém, existe uma linha tênue entre resistência a aceitar um ponto negativo e realmente não concordar com um feedback.

Avalie caso a caso e entenda qual é o cenário!

Coachability, ou seja, a habilidade de absorver e aplicar bem um feedback, é fundamental para membros do time de vendas. Sempre tenha isso em mente na contratação e no acompanhamento do time.

Inclusive, temos um conteúdo em que mostramos ótimas perguntas que você pode utilizar no momento da entrevista para identificar esse tipo de traço em seus candidatos.

Ponto #6: Feedback da operação para a gestão

É fundamental mostrar para a sua equipe que você é passível de erros e que espera feedbacks quando estiver atrapalhando o seu time a chegar mais longe.

Esse processo de feedback costuma ser mais complicado e exige mais confiança de cada membro do time.

Caso contrário, será muito difícil para o vendedor vencer a barreira da hierarquia para mostrar alguma melhoria que ele enxerga necessária em você.

Além disso, é importante já alinhar com o seu time os seus pontos fracos:

• Você tem dificuldade em aceitar outras opiniões?
• Em determinadas situações você fica estressado e prefere digerir os argumentos e discutir em um segundo momento?
• Não gosta de algum tipo de discussão?

Especifique tudo isso com o seu time! Quanto melhor eles conhecerem você, mais fácil será estar na mesma página e fazer com que o processo de vendas aconteça de forma adequada, sem gaps.

Se um gestor estiver falhando em algum ponto específico, quanto antes ele souber e mudar, maiores serão as chances do time conseguir alcançar seus objetivos.

Então, essa comunicação horizontal é primordial para o sucesso do seu time. Uma dica muito válida é pedir para que os vendedores dêem feedbacks bem direcionados.

Não adianta que um vendedor diga que você é agressivo. Isso não é um feedback construtivo. Isso precisa ser feito com um apontamento direto:

No momento Y você disse Z e eu achei essa atitude agressiva.

Dessa forma, é possível refletir e realmente mudar pontos que não agregam na convivência com a equipe (e essa dica você pode usar quando for passar o seu feedback para os seus vendedores também).

Ponto #7: Microgestão

Até que você confie no seu novo vendedor, ou mesmo em uma equipe nova, normalmente você fará mais processos operacionais no seu dia a dia.

Você acaba realizando parte do trabalho que futuramente ficará apenas nas mãos da sua equipe, ou que serão feitas em conjunto.

Um exemplo disso são as calls com os leads.

Caso você ainda não acredite que seu vendedor está confiante e preparado para realizar uma reunião difícil, provavelmente você vai tomar a frente e, aos poucos, reduzir a sua participação nessas atividades.

A ideia é que a relação vendedor / gestor seja uma parceria, com um trabalho de suporte do gestor para o seu vendedor ao invés de um relacionamento vertical (o que acontece na maior parte do tempo).

Quando você começa a perder a confiança em alguém provavelmente algo está errado na comunicação e na forma de reportar as informações relevantes entre vocês.

Tome muito cuidado com esse ponto!

É muito difícil retomar a confiança no trabalho de algum colaborador. É preciso reportar esse tipo de insegurança o quanto antes para que vocês façam um alinhamento.

Quando se perde a confiança é necessário microgerenciar o vendedor e os seus processos. Isso é muito pouco produtivo no longo prazo.

A ideia do microgerenciamento de atividades é para treinar alguém que está em processo de transição (SDR para closer ou novo vendedor que acabou de chegar).

Ao longo do tempo o gerenciamento precisa ser feito de forma mais ágil.

Ponto #8: A gestão como uma fonte de desenvolvimento

Para que você como gestor consiga ser um instrumento para o desenvolvimento dos seus liderados, você precisa de clareza na comunicação.

Você deve pedir aos membros da sua equipe para definirem exatamente o que precisam de você para um melhor desenvolvimento de cada um.

Talvez uma pessoa precise de mais detalhes durante os feedbacks, talvez a outra se interesse mais pelos últimos conteúdos sobre gestão ou por algo relacionado à sua solução, ou por algo que você vem consumindo.

Isso varia de acordo com o perfil de cada um e com a forma de aprendizado da sua equipe.

Se alguém do time sugerir um evento, curso, ou outra coisa que demande investimento, mostre que você valoriza entender muito bem o porquê daquele investimento valer a pena.

É a mesma coisa que o vendedor precisa fazer com o lead sobre sua solução, eles precisa deixar clara a razão daquele investimento.

• Como isso vai afetar o trabalho dele?
• Quais resultados a empresa pode tirar disso?

Ser data-driven é essencial em um pedido que envolva os recursos da empresa. Explicar que um concorrente faz isso e tem bons resultados ou mostrar um ROI quantitativo são boas práticas que você pode sugerir.

Uma dica importante para um alinhamento efetivo é sempre cobrar um contexto claro dos membros da sua equipe. Explicite isso no documento de onboarding.

Se você pergunta para um colaborador como ele vê o trabalho dele na empresa e quais são suas perspectivas para o futuro, qual das duas respostas daria mais insumos?

1. Estou gostando bastante e quero muito ter mais oportunidades no futuro.
2. Sinto que estou fazendo um ótimo trabalho. Estou em um nível 8 de 10, mas meu objetivo é chegar ao nível 9. Quero me tornar closer em breve, o que eu preciso fazer para alcançar esse objetivo?

A segunda resposta gera uma compreensão muito maior de quais são os reais objetivos daquele vendedor e das formas como você pode ajudá-lo a chegar lá.

Por isso, cobre respostas completas do seu time e tenha em mãos insumos fundamentais para o desenvolvimento e motivação de cada um 🙂

Ponto #9: Desenvolvimento Profissional

Se você é o CEO da empresa e busca contratar uma pessoa que fique focada na gestão da sua equipe de vendas, minha dica é: contrate alguém que você realmente gostaria que fosse o gestor dessa área.

Dessa forma, você consegue se dedicar a tornar o trabalho dessa pessoa mais fácil, ao invés de microgerenciar o seu dia a dia.

Você precisará fornecer os recursos necessários para o sucesso desse novo gestor, dar autonomia para que ele consiga tomar decisões de forma ágil e remover qualquer barreira que apareça ao longo do caminho.

Sendo assim, o seu trabalho será muito mais o de maximizar o impacto do trabalho dessa pessoa, além de ter alguém que você realmente admira em seu time.

Se você contratou essa pessoa para a liderança da área comercial da empresa, o objetivo é que ela seja a maior especialista em gestão de vendas possível. Então, o seu papel como mentor será:

• Dar transparência de como é o seu dia a dia como CEO, caso essa pessoa tenha o interesse de ter essa função, seja na empresa ou em seu próprio negócio;
• Ajudar a conectar o seu colaborador à pessoas em outras companhias que lideram uma equipe comercial;
• Mudar o cargo dessa pessoa caso isso a ajude a incorporar mais responsabilidade ou influência, caso ela esteja performando bem, é claro;
• Criar um ambiente em que os vendedores e o gestor possam performar bem e se sentir realizados.

Às vezes na área de vendas é difícil ter foco no mindset dos vendedores e dos gestores, visto que estamos muito interessados em trazer mais receita para a empresa.

É importante lembrar que esses resultados são gerados pelas pessoas do time e, quanto mais você valorizá-las e entender seus objetivos, maior será o comprometimento deles com o sucesso da empresa 🙂

Tudo que eu comentei sobre a contratação de um gestor de vendas vale para o seu time de vendedores e pré-vendedores.

Você quer incorporar à sua empresa as pessoas com as melhores habilidades e conhecimentos dentro da área.

Dessa forma, você como gestor terá o papel de ajudá-las a chegar em seus objetivos e retirar possíveis empecilhos para o melhor trabalho possível.

Por exemplo, a falta de uma ferramenta de sales engagement pode afetar (e muito) a produtividade do seu time.

É seu papel prover esse tipo de recurso para que cada pessoa dentro do time possa dar o seu máximo e gerar os resultados esperados (ou até ultrapassá-los).

Deixe claro que os membros do seu time podem (e devem) dar dicas sobre ferramentas que irão auxiliar no dia a dia deles.

Inclusive, caso essa seja a sua realidade hoje, vale a pena entender melhor como o Reev funciona 🙂

Ponto #10: Contratando e gerenciando o seu time

No caso de você estar gerenciando um novo gestor de vendas é importante ter um acompanhamento mais próximo durante as primeiras contratações.

Um dos principais papéis de um gestor é justamente o processo de recrutamento e seleção. É preciso validar se os candidatos realmente estão alinhados com a cultura da empresa.

Esse gerenciamento vai ficando cada vez mais pontual e menos frequente a partir do momento em que você já confia totalmente no julgamento desse novo gestor.

É fundamental alinhar com os gestores que eles devem buscar candidatos que sejam melhores que eles mesmos dentro daquela função.

Para isso é preciso muita inteligência emocional e humildade, concorda?

Também é importante pedir aos gestores que compartilhem o formato de gerenciamento de time que utilizam. Faça perguntas como:

• Como é feita a comunicação?
• Como são criados e repassados os objetivos da área?
• Como você cria alinhamento e fortalece o engajamento dos novos contratados?
• Quais são as nuances culturais e melhores práticas específicas do seu time?

Cada time tem normas específicas que podem diferir das regras gerais da empresa e elas devem estar no documento de onboarding do time em específico.

Isso é comum, mas o importante aqui é explicitar essas diferenças e ter a certeza de que elas não batem de frente com os valores da empresa como um todo.

Por exemplo: algumas equipes podem trabalhar de home office de forma mais frequente que outras. Se isso não afeta a produtividade do time e se for algo conversado internamente, não gera impacto negativo!

Seja sempre justo nos desligamentos, alinhe os pontos em que o colaborador não esteja indo bem e deixe claro que aquilo é realmente algo muito relevante para o cargo.

Crie planos de ação específicos para cada um e não deixe que ninguém seja pego de surpresa em uma demissão.

Lembre-se: é fundamental tomar responsabilidade por erros com relação à contratação de novas pessoas e entender o que pode ser aprendido para as próximas seleções.

Além disso, as saídas de pessoas do time devem ser reportadas com a maior antecedência possível para os outros membros.

Outro ponto crucial é que você não pode deixar de reconhecer e dar suporte aos top performers de forma frequente. Não se esqueça de que o bom desempenho deve ser reconhecido.

Ponto #11: Contribuição para a Estratégia

As discussões da gestão são um momento crítico.

Você precisa estar 100% engajado e não deve fazer várias tarefas durante essas reuniões. É fundamental a participação ativa de cada pessoa presente.

Sua contribuição como gestor é importante para que a equipe sinta que a liderança está engajada na construção do conhecimento.

Compartilhe informações que você percebe ser relevantes para a discussão e, caso vocês tenham alguma plataforma ou documento de consolidação de conhecimento, coloque lá o que você entender como necessário.

Seja proativo para a identificação de novas oportunidades que possam fazer a empresa ir mais longe. O objetivo das reuniões de gestão é que você também pense de forma sistêmica em toda a empresa.

Colete e selecione sugestões estratégicas que você consegue colocar em prática.

Mesmo que não seja uma prioridade naquele momento, caso você tenha um momento eureka, tenha um local para guardar as suas ideias.

Isso pode ser feito em ferramentas como Slack ou Google Docs, mas tenha certeza de que seja possível buscar por aquele tema novamente.

Você pode (e deve) compartilhar suas ideias com o time de forma frequente. Quem sabe alguém consegue ajudar você a colocar aquilo em prática ou tenha algum complemento para o que você pensou?

Caso você não documente essas novas ideias, você pode perdê-las, desengajando o time na busca por soluções fora da caixa!

Ponto #12: Logística

Peça aos seus vendedores que expliquem melhor sobre quais são os seus limites pessoais para que você possa respeitá-los.

Isso porque, em alguns momentos, você precisará contatá-los fora do horário de trabalho.

• Quais são os momentos que eles podem receber uma chamada ou uma mensagem?

Caso a pessoa prefira, você pode mandar uma mensagem antes de fazer alguma ligação, para checar se existe disponibilidade naquele momento, por exemplo.

Esse é um ponto muito importante que costuma gerar tensão e frustração dentro das equipes. Esse ponto só será entendido e combinado por meio de uma comunicação aberta!

Você, vendedor, pode explicar como funcionam as suas preferências. Por exemplo:

Normalmente aos domingos eu faço viagens rápidas ou fico com a minha família. Não gosto de ser incomodado nesse dia, a não ser que seja extremamente urgente.

De segunda a sábado estou disponível das 7h ás 23h. Caso uma urgência aconteça, pode me ligar e vou saber que é algo relevante.

Ah, e quando você sair de férias é importante alinhar o que pode dar errado enquanto você estiver fora, principalmente com as pessoas que podem ser afetadas.

Se conseguir, já deixe possíveis soluções planejadas e defina possíveis formas de contatar você caso caia uma bomba no colo de um vendedor.

Hoje você deixa sua agenda atualizada? Lembre-se de atualizá-la, dê o exemplo aos seus liderados. Dessa forma fica mais fácil agendar reuniões internas e discussões importantes.

O acesso aos calendários de cada membro da equipe devem ser liberados para todos do time, o que é facilitado pelos calendários do Google ou do Outlook.

Além disso, seja pontual. Como líder, é importante ser pontual. A equipe normalmente é o espelho do seu gestor.

Quando falamos de times comerciais, uma das suas principais responsabilidades é realizar reuniões com clientes e possíveis clientes. Para que isso seja feito de forma excelente, a pontualidade é relevante.

Conclusão

O mais importante na hora de incluir uma nova pessoa no seu time é manter uma comunicação clara!

Não deixe de criar as suas regras internas, tanto para a empresa quanto para a área de vendas de forma específica.

Esse é o ponto de partida para a construção de um time alinhado!

Sentiu falta de alguma coisa, ou ficou com alguma dúvida? Comenta aqui embaixo que vamos adorar bater um papo! 😉