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Gestão

Planejamento de Vendas: o Guia Completo para você planejar suas vendas em 2019

Cultive a sua árvore corretamente

It is important to view knowledge as sort of a semantic tree – make sure you understand the fundamental principles, ie the trunk and big branches, before you get into the leaves / details or there is nothing for them to hang on to. (Elon Musk)

É importante ver o conhecimento como um tipo de árvore semântica – se assegure que entendeu os princípios fundamentais (o tronco e os grandes galhos), antes de aprofundar nas folhas / detalhes, ou não haverá nada em que elas se segurem.

Quis começar este post com essa frase do Elon Musk porque acho que esse é um ótimo framework para trabalharmos além da construção do conhecimento, na construção de um planejamento de vendas eficaz.

Como pode ver, este post não é nenhum resuminho ou direcionamento superficial sobre o assunto (na verdade, ficou até maior que o planejado).

Porém, quero ir direto ao ponto para que você já possa começar a colocar essas diretrizes em prática, sem muita enrolação.

Só queria alinhar aqui que: a definição dos seus objetivos, o planejamento para alcançá-los, as estratégias e ações a serem aplicadas aqui, devem ser vistos como essa estrutura de árvore (raíz e tronco, galhos e ramos, folhas e frutos).

As partes menores devem ser definidas com base no seu objetivo principal (raíz e tronco), que é justamente o que vai levar ao entendimento do que são ações que estão em ressonância com o restante da árvore.

Então, vamos partir para esse passo a passo de uma vez para que possamos colocar logo a mão na massa.

Afinal, não sei se você percebeu, mas Janeiro já está quase acabando… Não temos mais tempo a perder!

planejamento de vendas run

Como fazer um bom planejamento de vendas? Comece pelo diagnóstico

Antes de você definir seus objetivos e começar a se planejar para atingi-los, você precisa saber onde está hoje, certo?

Só assim você vai entender onde pode e onde quer chegar: tendo um ponto de referência.

Para ter uma boa ideia de onde sua empresa se encontra atualmente, se tratando de vendas, é preciso ter uma mínima visibilidade e confiabilidade dos seu indicadores.

Independente de ser sobre os indicadores chaves (KPIs) ou os operacionais (OPIs), você precisa entender quais os outputs do seu processo ao longo do tempo e como você e seu time performaram nos últimos meses.

Então, se você ainda não tem esse nível de visibilidade, ou se ainda não parou para analisar de perto seus KPIs e OPIs de 2018, sugiro que já comece a se movimentar para conseguir isso de alguma forma.

Nem que seja por uma estimativa ou aproximação.

Para você ter uma ideia, tem vários tipos de análises que podemos fazer em cima dos números e indicadores que medimos em nosso processo.

Na verdade, segundo o Jacco vanderKooij (Winning By Design), temos 4 dimensões para a análise desses resultados.

Quer que eu faça um overview aqui para te dar um direcionamento na execução do seu diagnóstico?

Então, vamos lá…

1ª Dimensão

A primeira dimensão de análise e de tipo de dados, se trata dos dados de volume.

Esses resultados, normalmente, são apenas números. Sem porcentagens nem relação com outros resultados, a 1ª dimensão vai tratar de números crus.

Alguns exemplos:

Esse tipo de indicador não apresenta relação direta com nenhuma outra atividade. É um número seco, é o que representa o volume do que está sendo medido.

Vamos aprofundar um pouco mais?

2ª Dimensão

A segunda dimensão se trata justamente das taxas, ou das porcentagens e relações entre os indicadores de uma dimensão.

São elas:

  • Taxa de conversão de oportunidades em vendas;
  • Taxa de resposta aos emails;
  • Taxa de churn;

Nesses indicadores podemos relacionar dois números diferentes para entender como eles se comportam em conjunto.

A taxa de conversão em vendas (win rate), por exemplo, se trata da quantidade de clientes novos que fecharam (unidimensional), dividida pela quantidade de leads que entraram no seu funil (unidimensional).

No final das contas temos uma porcentagem, que nada mais é do que a representação da relação / proporção entre duas grandezas.

Com a taxa de resposta é a mesma coisa. De todos os leads que você contatou, quantos % deles responderam à sua tentativa de contato?

Entendendo isso, você já tem uma visão mais aprofundada daquele indicador de uma unidimensional e de como ele se relaciona e afeta outros indicadores unidimensionais do seu processo.

3ª Dimensão

Ok, até agora você já conhecia os indicadores que eu mencionei, certo?

Agora é que começa a vir o ouro: a terceira dimensão dos dados se trata da relação entre uma das taxas da 2ª dimensão e um período de tempo (limitado, ou não).

É como se fosse uma média, mas indica como você vem performando ao longo do tempo.

Inicialmente você trabalhará somente com números, como médias, médias ponderadas, desvios padrões, entre outras.

Porém, a ideia é que, ao final, você consiga ver a linha do tempo e o que é a tendência para esses dados ao longo dessa linha.

Por isso, sugiro ter algum tipo de gráfico para trazer essa ideia de movimento.

Não entendeu muito bem? Pode deixar, vou esclarecer melhor:

Imagine que você foi analisar a sua taxa de resposta média em 2018. O resultado foi 35%.

Com base nisso, você faz seu planejamento e suas metas de 2019 se baseando nessa média. O que você não percebeu era que, nos últimos meses, sua taxa tinha caído muito e estava em torno de apenas 20%.

Além disso, você se esqueceu que, no começo de 2018, você estava com taxas de até 60% de resposta, o que acabou balanceando a média e deixando em 35% no fim.

Percebeu como isso vai te prejudicar?

Não só você está partindo do pressuposto que sua taxa é mais alta do que ela está no momento, como você não está buscando entender o porquê da queda ao final do ano.

Quando não temos um gráfico com esses resultados bidimensionais expostos em uma linha do tempo, os indicadores de 3ª dimensão podem ser um tiro que vai sair pela culatra.

Então, cuidado para não trabalhar esses dados de forma muito superficial.

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4ª Dimensão para a análise de resultados

A quarta dimensão é quando você relaciona dois dados de dimensões menores.

Já me detalhei muito nos outros tópicos, então vou dar um exemplo prático pra você.

Se você quiser relacionar o seu volume no topo do funil com a sua taxa de conversão, você faria uma espécie de matriz, que ficaria mais ou menos assim:

principais erros em vendas gráfico

Dentro dessa matriz você entenderia onde você se encontra e, com base nisso, entenderia melhor onde quer e onde consegue chegar, em um determinado espaço de tempo.

O Arthur Viana detalhou bem mais esse gráfico no Flipchart Friday #38.

É hora de dar play

Agora que você entendeu quais são os tipos de dados e como utilizá-los para aumentar a visibilidade do seu processo e do seu desempenho, tenho certeza que fará um diagnóstico bem aprofundado.

Com isso feito, não tenha dúvida de que vai conseguir estabelecer metas e desenhar planos de ação de forma bem mais eficiente e precisa.

Só garanta que a fonte na qual você está colocando os dados e retirando os indicadores é uma fonte confiável  😉

Como definir seus objetivos?

Sabendo onde você está e onde tem estado nos últimos meses ou anos, agora é hora de projetar onde você quer estar até o final do ano. No caso, até o final de 2020.

Aqui a ideia é que você tenha, no mínimo, duas camadas de objetivos: um ou dois objetivos macro e alguns outros objetivos micro.

Os objetivos Macro

Na parte macro, normalmente temos objetivos relacionados àqueles dois fatores para aumentar as vendas dos quais estamos falando muito nos últimos tempos. Se lembra?

No fim do dia, só existem duas formas de uma empresa aumentar suas vendas: aumentando o volume de leads no topo do funil ou aumentando a conversão ao longo de todas as etapas.

Então, na grande maioria das vezes, seu objetivo macro deve estar ligado a um desses dois resultados de alguma forma.

Tudo vai depender do seu diagnóstico, levando em consideração a sua solução, o seu mercado e o seu processo.

Só não se esqueça de relacionar isso com algum período de tempo. Normalmente, quanto mais geral for o objetivo, mais em longo prazo ele será.

Os objetivos Micro

Já os objetivos micro têm um pouco mais de flexibilidade.

Eles são uma espécie de lagging indicators, ou seja, uma espécie de resultado que vai ajudar você a alcançar o resultado final, ou o objetivo macro.

No caso de você definir o aumento da conversão ao longo do funil como objetivo macro, por exemplo, alguns dos micro objetivos poderiam ser:

  • Estabelecer uma rotina constante de treinamentos para o time;
  • Atingir um certo nível de organização no seu processo para aumentar a eficiência dos vendedores e, consequentemente, as taxas de conversão.

Os objetivos S.M.A.R.T.

O mais importante quanto aos objetivos é que eles sejam, como sempre diz nosso mestre John Barrows, S.M.A.R.T. goals (objetivos inteligentes).

Claro que seus objetivos devem ser inteligentes, mas não é isso que o John quer dizer.

S.M.A.R.T. é, na verdade, um acrônimo que diz que seus objetivos devem ser:

  • Specific: Específicos, assertivos;
  • Measurable: Mensuráveis, baseados em dados;
  • Achievable: Alcançáveis, realistas;
  • Relevant: Relevantes, que gerarão impacto;
  • Time-based: Atrelados a um prazo ou período de tempo.

Portanto, na hora de definir quais serão sua metas para 2019, garanta que elas cumpram esses requisitos.

Certamente você terá muito mais facilidade em tangibilizar e manter o foco da forma mais assertiva possível.

Depois de saber quais são esses objetivos, você tem que planejar como irá alcançá-los. E, já adianto, isso não é tarefa fácil.

Como fazer um bom planejamento de vendas?

A primeira coisa que você precisa ter em mente ao traçar um planejamento é que ele não é um documento inalterável (mas sim, você precisa documentar todas as versões).

Ao longo do ano, certamente, ocorrerão imprevistos que farão da mudança de planos algo necessário se você realmente quiser atingir seu objetivo no prazo estabelecido.

Certifique-se de que você colocou esse plano no papel e irá revisá-lo de tempos em tempos, principalmente depois de ocorrer alguma mudança no seu mercado, nos seus processos, ou até mesmo na sua solução.

A ideia de desenhar um planejamento para atingir um objetivo específico é, justamente, de comparar sua situação atual com a que você quer estar, entendendo e definindo o que será necessário para chegar lá.

  • Quais ações tomar?
  • Quando tomá-las?
  • Como se organizar?
  • O que é e o que não é prioridade?
  • O que é preciso medir para avaliar o sucesso?
  • Quais recursos precisarei ter à disposição?
  • Como se adaptar ao contexto no qual está inserido?
  • Quais dificuldades e imprevistos você pode vir a enfrentar ao longo do caminho?
  • Qual é o seu eu Plano B?

Todas essas perguntas, e mais algumas outras, dependendo do seu cenário, devem ser respondidas para você conseguir montar um planejamento realmente eficaz e adaptável.

É quase como se você montasse uma história:

O diagnóstico é o começo, o objetivo principal é o fim, o planejamento e a estratégia são os meios.

Uma ótima forma de mensurar e acompanhar se esse plano realmente está ocorrendo como deveria, é definir os micro-objetivos que eu mencionei ali em cima.

É como se eles fossem os pontos que irão conectar a sua situação atual com a situação ideal, eles serão os degraus que você terá que subir para chegar até lá.

Então, garanta que respondeu a todas aquelas perguntas e que seus micro-objetivos estão alinhados com elas, levando você para perto do objetivo final.

Se possível, atrele todas as ações e objetivos a uma data específica.

Se for algo mais elaborado e que tomará mais tempo, coloque uma data de início das atividades e estime uma data limite para o término das ações.

Assim você vai sempre saber o que tem que fazer, quando começar e quando terminar. Isso facilita o cálculo de quanto tempo e esforço precisarão ser colocados em cada ação e ajuda você a se programar ao longo do ano.

É para ter essa noção de tempo, quando olhamos para o funil de vendas, que sempre indicamos que você faça um cálculo do seu dealflow.

Além de saber o que você tem que fazer, quando fazer e quando começar, você tem uma visibilidade do seu funil que permite que você identifique em que etapa pode estar surgindo algum gargalo.

Se o planejamento se trata da preparação para execução das tarefas, definindo os métodos, os procedimentos e os prazos, precisamos definir como iremos alocar recursos e explorar as condições favoráveis do cenário.

E, quando falamos disso, estamos falando em definir qual será a nossa estratégia.

planejamento de vendas estratégia

Como criar uma estratégia de vendas?

Alocar e realocar seus recursos de maneira eficiente ao longo do tempo requer uma boa visão de três elementos básicos:

  • Qual é a realidade em que você e sua empresa estão inseridos?
  • Quais recursos e quanto de cada um deles você tem à disposição?
  • Qual é o seu objetivo final e quando precisa alcançá-lo?

Entendendo bem essas variáveis, você será capaz de alocar seus recursos da maneira correta e no timing adequado.

Além disso, vai conseguir tirar proveito do seu próprio cenário, aproveitando as oportunidades na hora certa e evitando riscos e / ou imprevistos.

Alocando recursos

Quando eu falo sobre recursos aqui, não falo apenas sobre recursos monetários.

Recurso é todo tipo de coisa que servirá de insumo para ajudar você a cumprir suas ações no tempo determinado e atingir seus micro-objetivos, levando ao objetivo final.

Portanto, os recursos mais comuns e presentes na maioria dos cenários são:

  • Orçamento: afeta disponibilidade de outros recursos;
  • Tempo: é irrecuperável;
  • Pessoas: precisam ser capacitadas;
  • Ferramentas: aumentam a eficiência;
  • Informações / Dados: dão direcionamento;
  • Processos: ajudam a criar um padrão.

Alguns outros recursos que podem ser levados em conta seriam:

  • Uma base de clientes ou de leads que foi construída ao longo do tempo;
  • Uma rede de networking para indicações de novos clientes;
  • Novos membros para o seu time.

Tudo o que é finito e que ajuda a atingir seus objetivos, ou a realizar suas ações predeterminadas, pode ser levado em conta como um recurso.

Isso ajuda na execução desse plano porque, quando você estiver fazendo o seu planejamento, já conseguirá ter uma previsão de quais recursos serão necessários para realizar certas tarefas.

Assim, será muito mais fácil determinar o tempo necessário para a execução de cada atividade, baseando-se na disponibilidade desses recursos.

Aproveitando o seu cenário atual

Essa é a parte em que você vai se preparar para os imprevistos e garantir que tem Planos B alinhados para as variadas situações que podem ocorrer ao longo do ano.

Minha sugestão é que você tenha uma matriz SWOT bem desenhada e use-a como base para definir sua estratégia nos diversos cenários possíveis que você possa vir a se deparar.

Essa matriz é aquela que leva fatores internos e externos em consideração, lembra? Pois é! Podemos desenhar uma focada no seu setor de vendas também.

planejamento de vendas swot

Você precisa entender bem suas Forças e Fraquezas (âmbito interno) e relacioná-las com suas Oportunidades e Ameaças (âmbito externo ou cenário do seu mercado).

Isso facilitará muito na previsão de possíveis situações, boas ou ruins, que você poderá enfrentar.

A ideia aqui é que você pense e documente qual será sua estratégia para um número de situações possíveis (sugiro mapear entre 3 e 5 diferentes).

Vou dar um exemplo rapidamente, considerando que você faça parte de uma agência de marketing (cenário fictício):

Forças (Strengths)

Digamos que você tenha:

  • Um time muito bem capacitado;
  • Recursos financeiros disponíveis, vindos de um novo investidor;
  • Uma boa flexibilidade de portfólio e processos que permitem ter uma boa responsividade às tendências do mercado.

Fraquezas (Weaknesses)

  • Seu time não é tão grande e leva tempo para contratar e treinar uma pessoa até que ela atinja o ramp-up;
  • Você tem um preço alto em relação aos principais concorrentes;
  • Ainda há poucos clientes, dificultando a documentação de cases de sucesso para utilizar como prova social.

Oportunidades (Opportunities)

  • As outras empresas do mercado têm soluções muito genéricas e pouco personalizadas em relação às suas;
  • Você tem mais facilidade em atender diferentes verticais de mercado, devido essa personalização de maior nível;
  • Seu mercado não é controlado por nenhum grande player específico, o que facilita o aumento do marketshare de novas empresas.

Ameaças (Threats)

  • Algumas empresas concorrentes também receberam recursos de investimentos nos últimos tempos;
  • A lealdade dos clientes normalmente se baseia em preço (relação transacional);
  • Você precisa fazer um alto investimento em publicidade para conseguir um bom posicionamento em ferramentas de busca e uma boa visibilidade em redes sociais.

Levando esse cenário em conta, podemos definir 3 situações com as quais você pode se deparar ao longo do ano. As primeiras que vieram na minha mente foram:

Situação 1: Neutra

Suas previsões e estimativas quanto às suas principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças se mostraram corretas.

Desse modo, você vai utilizar seu planejamento inicial e rodar a estratégia baseada nessa matriz SWOT que você documentou.

Você pode, por exemplo:

  • Começar a se posicionar de forma diferenciada, focando na sua maior entrega de valor em relação ao mercado, minimizando o preço e maximizando o valor;
  • Otimizar seu processo de contratação e treinamento, reduzindo o tempo de ramp-up dos vendedores, e do time como um todo, e melhorando sua capacidade de atender novos clientes;
  • Focar nas diferentes verticais de mercado que consegue atender, facilitando a aquisição de marketshare e mantendo a visibilidade da sua empresa nessas verticais menos concorridas.

Não se esqueça: essas são apenas ideias iniciais para que você estabeleça seus micro-objetivos e as ações necessárias para alcançá-los.

Depois de definir isso, você precisa se alinhar ao framework de S.M.A.R.T. Goals.

Só assim você irá garantir que tudo está bem planejado e entender quais serão os recursos necessários para atingir esses objetivos e chegar mais perto da meta final.

Se suas ações e seus micro-objetivos não estiverem alinhados com seu objetivo final, você só estará colocando tempo, esforço e, eventualmente, dinheiro, em atividades que não trarão o retorno esperado.

Para evitar isso basta se perguntar a todo o momento:

Como esse objetivo / ação X vai me ajudar a atingir macro-objetivo Y?

Se for difícil responder essa pergunta com confiança, sugiro voltar atrás e avaliar melhor seu cenário e seus recursos, para redefinir seu planejamento e sua estratégia da forma mais precisa possível.

Situação 2: Negativa

Nesse caso, suas estimativas não foram muito certeiras.

Com isso, suas oportunidades e pontos fortes podem não ter se mostrado tão bons quanto você pensava, ou suas fraquezas e ameaças podem ter sido mais impactantes do que você havia previsto.

Primeiramente, calma!

Isso é uma situação bem comum, que se deve até mesmo ao otimismo que temos quando tratamos da solução que vendemos e da empresa em que trabalhamos.

Se tratando de algo que você vê como seu, sempre haverá vieses nos atrapalhando a fazer previsões acertadas e a enxergar o que está realmente acontecendo, ou o que pode acontecer.

Se você estivesse em uma situação como essa, você poderia, por exemplo:

  • Focar seus esforços em construir cases e pegar depoimentos dos clientes para aumentar a confiança dos seus leads na sua solução, gerando prova social e diminuindo a importância do fator preço;
  • Realocar os recursos financeiros do investimento em marketing e divulgação, garantindo um volume melhor de leads no topo do seu funil, mescmo com a alta competitividade do mercado;
  • Fazer uma melhor análise de concorrentes para entender onde eles estão alocando recursos, o que funcionou, ou não, para o mercado, e se vale a pena fazer o mesmo ou tentar se diferenciar deles.

Com base nessas ações mais genéricas, desenhe seus S.M.A.R.T. Goals e entenda quais ações mais específicas serão necessárias para alcançar seus concorrentes.

Porém, faça isso logo! Quanto mais você demora, mais difícil fica reverter uma situação negativa.

planejamento de vendas run again
Situação 3: Positiva

Apesar de mais rara, essa situação ocorre com algumas empresas ou, pelo menos, com alguns aspectos da sua matriz SWOT.

  • Talvez alguma ameaça que você pensava ter foi revertida em algum tipo de oportunidade, por causa de uma nova tendência no mercado;
  • Talvez seus pontos fortes se mostraram ainda mais relevantes para seus leads do que você pensava que fossem.

Para dar um exemplo, vou levar em conta que as soluções concorrentes são genéricas e a sua, por ser personalizada, resulta em mais oportunidades do que você imaginava.

Ao observar o mercado você percebeu que os leads querem algo mais direcionado para a situação específica deles, não uma solução de caixinha.

Com isso, seu ponto forte de ter um time muito bem capacitado, se torna outro diferencial ainda mais impactante e, nesse caso, você pode:

  • Procurar aumentar o volume no topo do seu funil, investindo em prospecção ativa e passiva:
    • Desde que você se certifique de que é uma prospecção direcionada e que você não está atirando pra todos os lados;
  • Começar a transmitir na mensagem da sua marca o quanto o seu serviço é personalizado:
    • Isso pode ser feito com depoimentos de clientes, ou colocando seu time para produzir mais conteúdo para o blog, ou para interagir mais em seus próprios perfis do LinkedIn, por exemplo.
  • Dar ainda mais atenção, prestando um atendimento ainda mais personalizado aos novos leads e clientes que entram na sua base:
    • Garantindo que você está se diferenciando ainda mais da concorrência, criando clientes fiéis e promotores da sua marca;
    • Aproveitando a situação atual, mas sempre pensando em longo prazo;
    • Não dê a mancada de aproveitar uma onda de mercado para colocar qualquer cliente para dentro, sem garantir que vai mantê-lo como cliente.

Como pode ver, para cada situação, devemos ter estratégias específicas preparadas para aproveitar ao máximo as oportunidades e reduzir ao máximo as ameaças e riscos.

Quanto mais detalhado e bem documentado estiver seu planejamento, mais responsividade você terá às mudanças nos ambientes internos e externos, garantindo uma vantagem competitiva palpável e duradoura.

Agora, como você garante que está cumprindo seu planejamento e executando sua estratégia da forma correta para atingir seus objetivos ao longo do tempo?

Tendo visibilidade a analisando, de perto, os seus Indicadores Chave de Performance (KPIs) e os seus Indicadores Operacionais de Performance (OPIs)!

KPIs & OPIs (e OKRs)

Executar um planejamento de vendas sem ter visibilidade de como está performando ao longo do tempo é como seguir um mapa no meio do deserto sem uma bússola.

Você não tem nenhuma referência para saber se está mesmo indo para o caminho certo.

planejamento de vendas lost

Ok, eu sei que ninguém aqui é bobo.

Você pode se orientar pelo Sol, ou de algumas outras formas, mas vamos fingir que esse é um deserto único e que está tudo nublado, para sempre… Pelo bem da analogia, rsrs.

Retomando o raciocínio:

Se você não tem nenhuma referência para confirmar se está indo no caminho correto, você só vai descobrir se estava certo ou não quando chegar em algum lugar, ou nunca chegar em lugar algum.

Para garantir que você está seguindo bem o que definiu no começo do ano e que vai executar seus Planos B assim que necessário, você precisa ter uma boa visibilidade do que está acontecendo no seu processo.

Você só poderá garantir isso com indicadores confiáveis.

  • O que você mede?
  • Como você mede?
  • O quanto esses números são confiáveis?
  • Como eles impactam na sua realidade?

Dependendo da precisão dos seus indicadores, ao longo do ano você vai poder ver sua evolução, realizando até mesmo projeções confiáveis para entender se, seguindo aquele ritmo, você atingirá sua meta final.

O gestor que conhece bem seus indicadores consegue captar nuances sutis no processo e identificar discrepâncias negativas logo de cara para resolvê-las antes que prejudiquem seus resultados de forma substancial.

Não acredita?

Se você acompanhasse seus números todos os dias, religiosamente, por um período de 1 ano, não acha que, ao menos, teria um mau pressentimento quando seus indicadores tivessem um comportamento inesperado?

Conhecer e acompanhar seus KPIs é uma ação primordial se você tem alguma intenção de, eventualmente, ter controle sobre eles.

Mas, para descobrir quais são os seus indicadores chave, você precisa saber qual tipo de resultado você deve priorizar, aquele que vai ajudar você a alcançar o objetivo final.

E isso, eu já adianto, é mais fácil falar do que realmente fazer.

Spoiler: pra variar, tudo vai depender do seu cenário, de qual é a sua meta e de quando você precisa / quer atingi-la.

Os KPIs ou Indicadores Chave de Performance

A ideia dos KPIs é que eles se alinhem aos seus objetivos de nível macro.

Se a meta é aumentar a receita, por exemplo, um KPI importante de se acompanhar é o seu ticket médio, assim como o volume de vendas.

Esses fatores são praticamente óbvios quando se trata de aumento de receita, certo?

E esse caso ainda lembra muito aquela ideia de aumentar o volume no funil ou a eficiência (taxa de conversão) nas vendas.

O que eu sugiro aqui é definir cerca de 4 a 5 KPIs para você acompanhar, para cada um dos macro-objetivos traçados.

De novo, um processo que ajuda a entender e visualizar alguns indicadores que podem ser tratados como KPIs é o desenho do seu dealflow.

Se você não está familiarizado com isso ainda, ele é ótimo para você entender melhor sobre a saúde do seu funil e onde estão os principais gaps.

Não vou me estender muito nesse assunto, mas, além do link que coloquei ali em cima, o nosso Flipchart Friday #1 falou justamente sobre isso.

De quebra, lançamos uma planilha calculadora de dealflow recentemente. Confere lá!

Retomando o assunto, muitas vezes seus micro-objetivos irão derivar desses KPIs.

Por exemplo, se um dos seus KPIs é o ticket médio, o ideal seria aumentá-lo ao longo do ano, correto? Isso já pode ser considerado um micro-objetivo, mais em médio e longo prazo.

Trabalhar tickets mais altos ao longo de todo o ano é um fator que vai ajudá-lo a aumentar sua receita no final das contas.

Os OPIs ou Indicadores Operacionais de Performance

Já os micro-objetivos se basearão em taxas mais específicas, os Indicadores Operacionais de Performance, um passo a frente se tratando de taxas distintas, provindas de ações, atividades ou processo específicos.

Se um dos KPIs a ser otimizado ao longo do ano é o ticket médio, um indicador de menor nível para o qual você precisa se atentar é o tamanho médio dos deals no seu funil.

Mesmo que a maioria deles não fechem no fim das contas, você ter um volume maior de grandes deals no seu funil, aumenta a chance de mais contas de alto ticket fecharem ao longo do mês, certo?

O volume, em R$, de descontos dados ao longo do mês, por exemplo, poderia ser um OPI interessante de se acompanhar também.

Se o desconto normalmente é alto, é porque a venda foi desalinhada, gerando pouco valor, ou porque a precificação da solução está errada.

Qual você acha que ocorre com mais frequência?

Então, para cada OPI escolhido, haverão ações específicas que você terá que  realizar para melhorar seu desempenho.

No exemplo acima, uma ação simples seria reforçar os treinamentos dos vendedores e garantir que eles estão aplicando em seus processos.

À medida que você for desenhando essa teia de processos e tarefas, você irá visualizar e entender muito mais facilmente o que será necessário para você ter sucesso na execução do seu planejamento estratégico.

Os OKRs ou Objetivos e Resultados Chave

A lógica dos OKRs é mais recente do que a lógica dos KPIs e OPIs, mas nem por isso é mais complexa. Muito pelo contrário!

Essa metodologia de indicadores ficou conhecida por ter sido aplicada, com sucesso, por várias empresas referência, a maioria de base tecnológica, como Google, LinkedIn e Oracle.

A ideia consiste em:

  1. Definir quais são as metas estratégicas de longo prazo, que sejam alinhadas com a missão e visão da empresa;
  2. Com base nessas metas, definir seus objetivos estratégicos anuais;
  3. A partir deles, definir os objetivos trimestrais (minha sugestão é planejar um trimestre de cada vez, para melhor adaptação ao que for ocorrendo ao longo do ano);
  4. Com base nesses objetivos, definir quais são os resultados chave que irão fazer você alcançar esses objetivos (tente não passar de 4);
  5. A partir desses resultados chave, você irá entender e visualizar com mais facilidade quais atividades e ações serão mais impactantes para que os resultados ocorram.
planejamento de vendas okrs

O termo Objetivos e Resultados Chave se tratam dos pontos 3 e 4 que, normalmente, são apresentados ao time nas reuniões trimestrais e, de preferência, relembrados nas reuniões semanais ou mensais.

Não sei você, mas esse framework me lembra um pouco a lógica do SCRUM e do KANBAN, de entregas constantes em um período mais curto de tempo, visando um objetivo de longo prazo.

O bacana dessa metodologia é que ela leva em conta o fato de ser tão difícil desenhar e seguir um planejamento estático à risca ao longo de um ano inteiro.

O ideal é que ele seja flexível e adaptável. A grande sacada é que nunca sabemos exatamente o que vai ocorrer ao longo do ano. No máximo, calculamos as tendências.

Portanto, além de economizar seu tempo no início do ano, os OKRs, quando aplicados da forma correta, vão ajudar você a ter mais flexibilidade e adaptabilidade para atingir seu objetivo anual, um trimestre de cada vez.

Você ainda tem a vantagem de estar sempre alinhado com seu time quanto aos resultados que estão buscando e a direção dos seus esforços para isso.

Afinal, ao planejar novas metas todos os trimestres e relembrá-las de tempos em tempos, você vai estar basicamente sendo obrigado a colocar a lógica do PDCA em prática.

Dica final: Os OKRs também podem ser aplicados em dimensões menores. Por exemplo, cada colaborador, com o gestor, pode definir 1 ou 2 objetivos para o trimestre e o que será necessário para atingi-los.

Sem se preocupar tanto com S.M.A.R.T. Goals nesse caso, ok?

Sales Ops, Enablement e Engagement

Algumas metodologias que eu não poderia deixar de falar, aproveitando pra fechar este post com chave de ouro, são as que estão no subtítulo aí em cima.

Já que você leu muito até aqui, vou ser um pouco mais objetivo pra mantermos as coisas produtivas.

Esses três conceitos, apesar de distintos, costumam se relacionar entre si de uma forma bem interessante:

planejamento de vendas sales ops enablement engagement

Vamos seguir a ordem de organização dessas esferas para que, além de ter um bom planejamento, você tenha os processos, a performance e o engajamento do time, tudo isso para garantir que vocês atinjam a meta de 2019.

Sales Operations

Essa esfera se trata da construção, consolidação e evolução dos seus processos de vendas.

É como disse o Bernardo, nosso Head de Customer Success, nesse post sobre Sales Ops, a criação de um ecossistema voltado para vendas.

Do meu lado, concordo plenamente com ele de que essa é uma das melhores definições e diretrizes a se seguir, quando olhamos para o aspecto das operações.

Uma boa gestão desse mindset garante não só que seus processos irão rodar de forma controlável, mas que você possa dar atenção a outros aspectos que você não consegue priorizar quando está com a casa bagunçada.

Para ser mais claro, a ideia é que, sem um processo rodando bem e sendo acompanhado (e ajustado) de perto, como você espera:

  • Controlar o volume do seu topo de funil?
  • Garantir um turn-over baixo do seu time?
  • Saber quem é seu melhor vendedor e o que ele faz de diferente do restante?
  • Entender onde estão seus principais gaps e como resolvê-los com eficiência?

É, eu poderia gastar mais umas boas linhas com o que a falta de controle e visibilidade nas suas operações…

Você pode estar pensando:

Poxa, André, mas depois de tudo isso que você falou, acho que nem um processo eu tenho.

Parafraseando o Steli Efti, a quem eu admiro muito:

Você tem um processo; ele só não é documentado.

Ou seja, processos existem, quer você invista seu tempo em identificá-los, (re)desenhá-los, acompanhá-los e otimizá-los, ou não.

Trate seu processo como você trataria um novo produto.

Primeiro, desenhe um MVP. Ele não precisa ser perfeito de primeira, só precisa funcionar minimamente a ponto de entregar o principal output que deveria.

Quer um exemplo? Olhe essa imagem abaixo.

planejamento de vendas mvp

Se seu processo perfeito é um carro, garanta que, desde o início, você está realizando o mínimo com ele, e extraindo o mínimo de valor disso.

Sales Enablement

Certo, agora você já tem um processo minimamente ajustado, a ponto de conseguir acompanhar seus outputs, identificar os principais gaps e redesenhá-lo para se adaptar da melhor forma aos seus objetivos.

O problema é que, ao longo dessa caminho das pedras, você, vendedor ou gestor, vai acabar se perguntando:

  • Como otimizar essas taxas?
  • Como facilitar a venda?
  • Como gerar mais impacto com menos recursos?

E é justamente aí que a mentalidade do Sales Enablement entra.

Traduzindo o termo, capacitação / habilitação em vendas, conseguimos entender mais ou menos do que se trata:

A ideia aqui é munir os vendedores com todas as armas necessárias para que eles realizem seu trabalho da melhor forma possível.

Dentre as principais ações de sales enablement, temos:

  • Treinamento constante do time de vendas;
  • Coaching individual para acompanhamento e otimização de performance;
  • Criação de materiais, como as apresentações, que podem ser usados na venda;
  • Aquisição de ferramentas que auxiliem na eficiência do processo;
  • Geração e compartilhamento dos indicadores, individualmente e para o time;
  • Conteúdos e materiais de apoio que trabalhem a lógica do MTSP nos vendedores;
  • Mais ações / processos que ajudem o time a performar melhor.

Pense que seus vendedores são pilotos de alta performance e que o sales enablement é o carro (com toda a tecnologia, P&D, testes e variáveis envolvidos) e a quantidade de treinos realizados.

Como tudo aqui se relaciona: nessa analogia do piloto, Sales Operations são representados pelas condições da pista em que eles irão correr 😛

Se esses dois fatores não forem favoráveis, por mais que o piloto esteja com sorte, em uma ótima fase, ou em alguma situação que traria vantagem, ele nunca vai conseguir atingir seu potencial máximo.

Então, além de um processo bem desenhado e adaptável, você precisa garantir que seus pilotos (ops, seus vendedores) estejam munidos e amparados o suficiente para performarem melhor e com certa constância.

Sales Engagement

Esse mindset / metodologia, apesar de estar na parte mais externa do círculo, não é menos importante ou menos impactante que os dois primeiros falados aqui.

A ideia central é que você tenha uma via de mão dupla de engajamento, mantendo seus vendedores engajados no próprio processo e, consequentemente, mantendo seus leads engajados ao longo do ciclo de vendas.

E como eu faço isso, André?

Para garantir que isso ocorra, primeiramente você precisa ter seu Sales Enablement bem feito, com boas ferramentas e processos eficientes.

Essa parte será essencial para aumentar a eficiência operacional do vendedor e facilitar para que ele siga os processos corretamente.

Com tudo isso em mãos, os vendedores conseguem manter contato constante com os leads do funil, não permitindo que eles esfriem ou desengajem ao longo do processo.

Isso resulta na otimização das taxas de conversão ao longo do funil e permite que os vendedores trabalhem um volume maior de leads, sem perder em geração de valor ou em personalização dos contatos.

Ok. Acredito que se você chegou até aqui, já sabe no que essas duas situações vão resultar, certo? No aumento das vendas!

Aumentando o volume do funil e, ao mesmo tempo, as taxas de conversão ao longo das etapas, você vai ver um salto no volume de vendas que, de início, pode até parecer bom demais pra ser verdade.

E digo mais: aumentando as vendas, os vendedores irão, por consequência, receber comissões maiores, mais reconhecimento dos superiores, dentre outras motivações.

E é isso que vai fechar o ciclo do Sales Engagement, garantindo que seu time estará, não só engajado no processo, mas no trabalho como um todo.

planejamento de vendas sales engagement

Engajamento operacional e emocional simultaneamente! Quer combinação melhor que essa?

Para fechar, vamos retomar a principal lógica dessas metodologias para garantir que você pegou tudo certinho:

#1

Primeiramente, você precisa ter uma documentação e acompanhamento mínimo do seu processo.

Se estiver começando por agora, siga aquela ideia do MVP, isso vai garantir uma evolução constante na complexidade, sem muitas dificuldades de adaptação.

#2

Depois disso, você vai garantir que seus vendedores estão munidos das ferramentas, conteúdos e competências necessários para executar esses processos da forma mais eficiente possível.

#3

Com isso garantido, agora é a hora de conectar essas duas áreas e acompanhar o desempenho dos seus vendedores.

  • Eles estão executando os processos corretamente?
  • Eles estão se engajando na realização das atividades diárias, semanais…?

#4

Se a resposta a essas perguntas for positiva, consequentemente seus leads se manterão bem mais engajados ao longo de todo o funil / ciclo de vendas, resultando em um aumento substancial das vendas.

#5

Essa melhora de performance resultará em maiores prêmios, comissões e reconhecimento para os vendedores, deixando-os ainda mais engajados com os processos e, principalmente, com a empresa como um todo.

Resumindo: como planejar as vendas em 2019?

Vamos a um passo a passo mais geral para garantirmos que entendemos mesmo as etapas a serem seguidas para um bom planejamento de vendas?

Etapa #1

Faça um diagnóstico aprofundado, e baseado em dados, de qual é a sua realidade atual. Busque mapear, principalmente:

  • Mercado;
  • Processo;
  • Solução;
  • Posicionamento;
  • Resultados;
  • Recursos disponíveis;
  • Principais gaps;
  • Entre outros.

Certifique-se de que está usando diferentes dimensões de análise para isso e que tem alguma ideia de qual costuma ser o comportamento dessas variáveis ao longo do tempo.

Etapa #2

Levando essas informações em conta, trace macro e micro-objetivos, baseados em períodos de tempo e sendo definidos em ordem decrescente.

  • Defina onde você quer estar daqui 5 anos;
  • Com base nisso, quais são 1 ou 2 objetivos relevantes para alcançar neste ano?
  • A partir do(s) objetivo(s) anual(is), defina mais 2 ou 3 objetivos chave a serem alcançados ainda neste trimestre;
  • Isso irá ajudar, e muito, a visualizar e priorizar as ações que trarão mais impacto no alcance desses objetivos.

Etapa #3

Desenhe, com base no diagnóstico e nos objetivos, um planejamento adaptável.

Minha sugestão aqui é fazer um trimestre de cada vez, para que você possa ir ajustando as metas e principais ações a serem tomadas de acordo com sua evolução ao longo do ano.

Responda perguntas como:

  • O que preciso fazer para atingir esses objetivos no tempo estabelecido?
  • O que devo priorizar e o que posso adiar?
  • Quais dificuldades e imprevistos posso enfrentar? Como superá-los rapidamente?
  • Qual é o meu Plano B para os diferentes cenários que podem ocorrer?
  • Como vou acompanhar o cumprimento do planejamento?
  • Qual é a minha medida de sucesso?

Etapa #4

Agora que você estimou o que será preciso para atingir seus objetivos, você tem que definir como irá alocar seus recursos, otimizando suas chances de vitória e definindo os Planos B, de acordo com a sua realidade atual e futura.

Só não se esqueça de estar preparado para situações mais positivas ou mais negativas que o planejamento inicial.

Etapa #5

Com isso definido, ficará fácil entender quais são os Indicadores Chave que devem ser acompanhados e quais atividades e indicadores operacionais fazem parte deles.

Sabendo isso, fica muito tranquilo acompanhar e otimizar esses resultados de forma constante e progressiva, e ainda tomar ações ágeis quando necessário.

Etapa #6

Por fim, você tem que garantir que tem as metodologias (ou, pelo menos, os mindsets) de Sales Operations, Sales Enablement e Sales Engagement rodando no seu processo.

Isso vai ser, além de uma grande vantagem competitiva, um catalisador dos seus resultados, ajudando você a ter visibilidade do que está dando certo, o que está dando errado e o que deve ser priorizado em seguida.

Ou seja, para o seu planejamento ser aplicado de forma realmente efetiva, você precisa:

  • De um processo bem desenhado;
  • De um time habilitado para atingir seu máximo potencial;
  • Das ferramentas corretas para que eles capitalizem esse potencial em resultados reais, que vão manter esse time sempre engajado e produtivo ao longo do ano.

Conclusão

Se você ainda não fez o seu planejamento para esse ano com base nessas diretrizes, sugiro que você corra para desenhá-lo, ou redesenhá-lo.

Garanta que você estará preparado para qualquer situação e que vai atingir esses objetivos de qualquer forma!

Se quiser mais auxílio do nosso time, vou sugerir alguns conteúdos que podem ajudar você no desenho e na execução do seu planejamento.

Já adianto que, se achar uma boa ideia receber um help um pouco mais direcionado para seu cenário específico, você sempre pode agendar um diagnóstico gratuito com um dos nossos consultores.

Com certeza vamos entender melhor a sua situação e conseguir ajudar você com seus principais desafios.

Enquanto isso, dá uma olhada nesses materiais:

Wow, acho que isso foi tudo!

planejamento de vendas fim

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Se ficou alguma dúvida, você pode comentar aqui ou me achar no andre@reev.co!  😉

Agora é hora de tirar seu planejamento do papel e garantir que está colocando tudo em prática ao longo dos meses e trimestres do ano.

Minha última sugestão: tenha disciplina e organização ao fazer isso que o seu próprio processo irá recompensar com resultados além do que você espera.

Boas vendas e bom 2019!

Outbound Marketing Consultoria