[The Sales Follow Up T2 EP9] Virando a chave: de SDR a CEO – Gui Mendes | CEO na 12minutos

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Esse é o nono episódio da segunda temporada do nosso queridíssimo The Sales Follow Up. O nosso convidado especial é o Gui Mendes, CEO na 12minutos.

Um caminho de aprendizados (00’46’’)

O primeiro emprego do Gui foi como vendedor de roupas no shopping. No quinto período da faculdade ele teve uma matéria sobre Negociações Internacionais e essa foi a primeira vez que seu olho brilhou.

A professora dessa matéria era referência na área, tinha uma firma de internacionalização e era presidente de uma empresa público-privada.

Em uma certa atividade da disciplina, o Gui se saiu bem e acabou conseguindo um estágio com essa professora.

Ao se destacar no estágio, ele pediu para começar a participar como ouvinte das reuniões de negociação da empresa.

A professora colocou o Gui para fazer as atas das reuniões mais difíceis (assim ele poderia estar presente). Novamente, ele viu seu olho brilhar.

Nesse meio tempo, um amigo que fazia parte de uma startup em processo de incubação ofereceu uma vaga no time de vendas. Ele aceitou.

A empresa era do setor de educação.

Lá ele ficou sabendo sobre a Rock Content e começou a fantasiar sobre como seria legal trabalhar nessa empresa.

Quando a sua gerente saiu da startup na qual trabalhavam, ele não perdeu tempo e pediu para que ela o indicasse para trabalhar na Rock. 

Ele conseguiu a vaga e entrou como estagiário de vendas exercendo a função de SDR, onde se conectava com leads que não levantavam a mão no site.

A empresa na época tinha em torno de 20 pessoas. Lá ele aprendeu muito e cresceu pessoal e profissionalmente.

O Gui teve um crescimento muito rápido na Rock, mas ele diz ter consciência de que houve vários fatores que influenciaram no seu sucesso, principalmente em relação ao momento da empresa. 

Ele estava no lugar certo, no momento certo.

Um aprendizado que ele levou do seu tempo lá é que se você tem uma reclamação, deve agir para resolvê-la ou falar com que resolve. Reclamar sem fazer nada para mudar essa realidade não faz sentido e não leva a nada.

Depois de 2 anos ele saiu da Rock em busca de novas oportunidades.

O seu diferencial em vendas (17’06’’)

O Gui realmente tinha uma curiosidade genuína com cada lead e cliente. A cada call ele queria aprender mais e entender as especificidades de cada um.

Ele nunca viu ninguém igual ao Aspirinha para fazer um diagnóstico, mas a mágica do Gui acontecia uma etapa antes.

Ela consistia em construir autoridade com o lead ao mostrar que ele tinha um interesse genuíno na sua realidade e em entender tudo para apresentar soluções realmente personalizadas, não apenas genéricas.

A curiosidade na venda consultiva (18’54’’)

Essa questão da curiosidade desenvolve uma habilidade de vendas que, às vezes, é falha em muitos vendedores: conectar o desafio do lead com a proposta de valor da empresa, de uma forma customizada.

Às vezes as pessoas querem fazer venda consultiva, mas querem colocá-la numa caixinha, seguir um script.

No começo normalmente é assim, mas depois você deve ir se desenvolvendo para que se torne um processo mais natural.

Colher informação é muito diferente de entender uma informação.

Quando você realmente entender, demonstre isso para o lead. Resuma o que ele disse em uma frase curta, algumas palavras.

Vendedor: É isso, X, Y e Z?

Lead: É isso aí, exatamente!

Depois da terceira confirmação você já tem a confiança do lead.

Para isso, você precisa entender de verdade e a sua curiosidade precisa ser genuína. GPCT não é um checkbox. 

Saber a hora de dizer não pra uma venda (21’35’’)

Outro erro que os vendedores cometem é não pensar que o cliente precisa ser bom para a empresa. Por sua vez, para um cliente ser bom, é preciso entregar resultado para a empresa dele.

Como consequência, a minha solução precisa realmente ser resolutiva para um problema que ele tenha de verdade.

É preciso customizar para agregar valor para o cliente, muito além de fazer um checkbox do qual você colheu todas as informações que precisava.

Um vendedor precisa compreender que ele precisa investir o seu tempo em leads que tenham problemas que realmente possam ser resolvidos pela sua solução. 

Não adianta querer vender para todo mundo e depois ter altos índices de churn.

E aí entra o papel do gestor.

É necessário alinhar o mindset do time para que ele venda para clientes que terão sucesso, que continuarão na empresa e que vão renovar o contrato.

Você precisa fazer isso mesmo que isso signifique deixar de fazer vendas para leads que não irão evoluir junto com a sua empresa.

Essa é uma via de mão dupla.

A partir do momento que você se posiciona como um recurso escasso, isso faz com que o próprio lead tenha mais compromisso com você e com a sua solução.

Culturalmente, isso torna o propósito do time mais alinhado e até mesmo nobre.

Como diz o Princípio de Pareto, 80/20:

Não adianta colocar muito esforço onde não vai trazer resultado (impacto).

Não adianta fazer 100 calls por dia, mas sem nenhum direcionamento. Se você encher o seu pipeline com leads que não vão comprar, você só está gastando tempo e esforço.

No início de um processo, quando estamos aprendendo algo, normalmente despendemos muito esforço para obtermos pouco resultado.

À medida que vamos nos qualificando, essa proporção muda e começamos a ter mais resultado com menos esforço. Mas é preciso sempre querer melhorar.

A liderança em uma transição natural (25’30’’)

O primeiro fator para que o Gui subisse rápido na Rock é que essa é uma coisa que ele sempre quis. Ele queria ter oportunidade de crescer desde o início, além de estar no momento certo e no local certo, como já dito antes. 

O segundo ponto é que ele sempre foi muito bom em lidar com pessoas. Ele tinha, e tem, um perfil mais forte para pessoas do que para vendas.

E foi construindo seu caminho sendo o braço direito do Matt Doyon desde que ele entrou para a empresa. Assim, ele mostrou serviço e conquistou a sua confiança.

Após identificar a necessidade da criação de um cargo de gerente para o time, o Gui demonstrou interesse em assumir essa função.

A partir daí, o Matt começou a treiná-lo com muita leitura e dando pequenas atribuições até que, ao final de 3 meses, ela já havia feito uma transição gradual e natural de vendedor para gerente.

Quando ele finalmente assumiu como gerente, ele já era bom na prática.

Gui gerente X Matt gerente (31’37’’)

Um coisa muito comum é que a gente emule a ética e o jeito de trabalho do nosso gestor.

Apesar do Matt ter sido uma escola para o Gui, a principal diferença entre ambos é a personalidade de cada um. O Matt é mais máquina, enquanto que o Gui é mais coração.

Outra diferença é que no dia a dia o Gui reunia o seu time semanalmente.

Juntos eles definiam as metas do time como um todo e, depois, cada um definia a sua própria meta, aquilo que se comprometia a entregar naquele mês.

Às vezes alguns vendedores não estavam em um bom momento e colocavam a meta mais baixa, enquanto outros aumentavam a sua para cobrir o amigo.

Eles até mesmo colocavam metas além do necessário para se desafiarem.

Como a reunião era semanal, a cada semana eles calibravam as suas metas individuais de acordo com o que tinha acontecido na semana.

No final das contas, a meta do time (essa era fixa) era sempre batida, e sempre acima do esperado.

O lado positivo dessa metodologia (34’49’’)

O mais positivo dessa flexibilização das metas individuais é a accountability gerada nos vendedores, que tinham um senso de responsabilidade e engajamento muito maior quando estipulavam as suas próprias metas.

Além disso, o trabalho em equipe é muito evidente quando um vendedor dá um gás a mais e segura a peteca para o outro companheiro da equipe que não está tão bem naquele mês em prol da meta do time.

Um pelo outro.

A meta da empresa não funciona dessa forma, e não tem que ser assim mesmo. Esse tipo de metodologia é para ser utilizada entre os membros do time e é preciso confiança entre eles.

Provavelmente uma pessoa acomodada não gostaria de ficar nesse time, pois seria a ave fora do ninho.

Um gestor constroi um time e o time constroi a empresa.

O papel do gestor é mostrar o outro lado do rio e guiar o time a atravessar, sem se preocupar com a forma que cada um vai chegar do outro lado.

As pessoas têm as suas especificidades.

Não importa se um vai atravessar nadando, pulando, de asa delta ou construindo uma ponte, mas é importante alinhar o planejamento com o gestor para avaliar, juntos se faz sentido.

Mas é preciso deixar a pessoa criar com a confiança de que ela vai chegar do outro lado.

Se eu não puder confiar em alguém, é a pessoa que está errada. E, nesse caso, ela não merece estar naquele time.

Importância da cultura (39’01’’)

Cultura é uma coisa complexa, mas é necessária. Ela tem que ser única e tem que ser natural, porque se for cliché, ela não pega.

Princípios e valores que não são vividos na empresa não pegam, só viram um quadro na parede.

Ela tem que ser uma simbiose do que o time e a empresa são e do que querem ser. Um compromisso.

Ter a cultura bem estruturada passa pelas contratações, passa pelo dia a dia e, no final das contas, passa por quem fica e quem sai.

Todas essas questões de work ethic, accountability, coachability, curiosidade (entre outras) devem ser tratadas no momento da contratação e na manutenção do dia a dia da empresa.

Isso tem que ser respirado por todos, para que se torne claro e natural.

É assim que a coisa começa, mas ela tem que começar de algum lugar. Não é fácil, mas também não é impossível, mesmo para empresas que já estão ativas.

É preciso entender com clareza quem somos, o que nos diferencia dos outros, pelo que prezamos, quais são os princípios que irão tocar a empresa, entre outros aspectos.

E isso tem que ser feito a 4 (ou mais mãos). Não adianta ser feito de cima para baixo na hierarquia da empresa, pois não vai pegar.

A partir do momento que isso já está estruturado, chegou o momento de jogar a empresa na máquina de lavar.

Depois de um período, quem não está adequado àquela cultura tem que sair e, a partir daí, as contratações precisam ser feitas dentro deste pressuposto.

No fim das contas, a cultura é o que vai moldar a empresa.

A partir do momento que empresa cresce e está além das pessoas, não é possível estar em todos os lugares ao mesmo tempo. O que garante que a coisa continue rodando é a cultura.

A cultura é a forma de gerir à medida que a empresa escala.

Há duas opções:

• Ensinar para cada pessoa o que ela tem que fazer;
• Ou criar esse conjunto de princípios que deixa claro para todos como as coisas devem ser conduzidas, para que cada um siga seu caminho de acordo com seu objetivo, mas de forma alinhada.

O exemplo arrasta as pessoas consigo. Tanto para o bem quanto para o mal.

Onde o Gui mais apanhou (43’45’’)

O trabalho do gerente é um trabalho de vendedor, em que o produto a ser vendido são melhores práticas de vendas para o time.

O Gui sempre teve um perfil executor, como a maioria dos vendedores. Então, o seu maior desafio como gestor foi se tornar o cara das planilhas.

Desenvolver o seu perfil planejador e analista para entender sobre métricas, analisar números e usar isso para desenvolver estratégias de crescimento para a empresa foi o seu maior desafio.

Sobre a 12 minutos

Falando da empresa do Gui, a 12minutos é um aplicativo de microlearning que oferece resumos de livros em áudio e texto, com a ideia de aprendizado on the go.

Permitir o aprendizado a caminho do trabalho, na academia, entre um compromisso e outro é uma ideia que faz parte da proposta de valor da 12minutos.

A insatisfação dos fundadores surgiu de 3 principais dores:

1. As pessoas têm o aprendizado como um fardo, principalmente a leitura, o que é uma consequência da forma tradicional de ensino e pedagogia em que fomos acostumados;
2. As pessoas não têm tempo para aprender e se desenvolver em seu dia a dia;
3. As pessoas não sabem como aprender frente a vastidão de conteúdos que temos disponíveis hoje em dia.

A ideia da 12minutos vem para mostrar que o aprendizado pode ser prazeroso, principalmente quando alinhado ao objetivo de otimização do tempo.

Isso propicia experiências de aprendizado em pequenos intervalos que provavelmente seriam gastos nas redes sociais.

A importância é mesmo ajudar a mover a agulha e fazer com que as pessoas percebam que são capazes de escolher para onde querem se direcionar e quais caminhos querem traçar.

As pessoas precisam saber que podem aprender o que precisam para estarem aptas e trilharem esses caminhos.

Bônus: indicações de livros fodas

Falando em livros, já perceberam que o Gui gosta muito de ler, não é? Então, fica aqui algumas indicações de livros que ele deixou ao longo do episódio 🙂

• Fora da Curva de Pierre Moreau;
• The Challenger Sale de Matthew Dixon: pilar em vendas, destrincha os conceitos criados no SPIN Selling;
• The Sales Acceleration Formula de Mark Roberge: bíblia da gestão em vendas;
• Coaching Salespeople into Sales Champions de Keith Rosen: ideal para a gerência no dia a dia.

Esse foi o nosso nono episódio da segunda temporada do The Sales Follow Up.

Comente aqui embaixo nos contando o que achou e quem gostaria de ver por aqui batendo um papo com a gente! 

Caso tenha algo interessante para contar e queira participar, pode entrar em contato também. Estamos abertos a sugestões 🙂

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Podcast mediado pelo autor, mas contextualmente transcrito para nosso blog pela Isabella Martins 😉