[The Sales Follow Up T2 EP3] Roberval, seus robôs e a espada justiceira – Roberto Viana | COO e Founder na Ipê Digital

Estamos aqui hoje com o 3º episódio da 2º temporada do The Sales Follow Up e o convidado da vez foi o Roberto Viana, mais conhecido como Roberval, COO e Founder na Ipê Digital.

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Pra quem não sabe, a Ipê Digital é uma empresa especializada em desenvolvimento de software de gestão para micro e pequenas empresas, com mais de 2300 clientes em mais de 750 cidades de todo o Brasil.

Eles são focados em dois nichos: os mercados de óticas e petshops.

O Roberval é formado em TI e já teve experiência trabalhando na área de produto. Quando foi convidado a iniciar a sua carreira em vendas (coisa que jamais havia se imaginado fazendo), acabou se apaixonando.

A experiência em vendas (6’24’’)

O motivo pelo qual foi convidado pelo seu gestor a tocar a área de vendas na empresa em que trabalhava é porque tinha muito conhecimento do produto.

O que ele não imaginou que seria um fator determinante para o seu sucesso foi o seu olhar analítico e processual.

A visão técnica ao tratar do funil de vendas, estatísticas, pipeline, metas e outros pontos, foi (e é) um grande diferencial na sua forma de fazer gestão. Vamos contar o porquê!

Por onde começou (11’45’’)?

A primeira coisa que fez foi organizar o pipeline e tentar organizar o processo de vendas como um todo, traçando estratégias de alinhamento da equipe e ajustando partes críticas do processo.

Essa organização fez com que sobrasse mais tempo para os vendedores, que antes estavam ocupados realizando outras tarefas.

Com isso, foi possível fazer mais follow ups e, consequentemente, mais vendas.

Nos primeiros meses, a empresa passou de 18 para 54 contratos fechados, com um time de apenas 3 vendedores.

A cultura de testes (14’39’’)

Para conseguir acompanhar e melhorar as métricas do time de vendas, o primeiro passo era fazer hipóteses e, a partir delas, testar mudanças no processo.

O primeiro teste foi reduzir o período de trial da ferramenta, que estava alongando o ciclo de vendas, uma vez que os clientes só queriam fechar quando terminasse o período de teste.

Com essa redução, passaram a vender mais e aumentaram a eficiência do time, pois sobrava mais tempo para os vendedores (já perceberam que esse é o caminho do sucesso né?).

O próximo passo (17’40’’)

Uma vez que já estava com o pipeline relativamente organizado e com a equipe alinhada, o próximo passo era procurar outras formas aumentar a eficiência do processo.

Ou seja, era preciso ajustar o pipe e fazer algumas automações para conseguir escalar.

Uma das coisas que o Roberval fez foi integrar as suas plataformas.

Por exemplo: informações importantes sobre os clientes e os deals agora iam direto para o pipeline, de forma automatizada, sem precisar ir para o RD Station.

A consequência foi fazer com que o vendedor tivesse os dados do lead de forma mais facilitada e ligasse para ele mais rápido. Isso engajava mais o lead e, de quebra, aumentava a eficiência do vendedor.

Outra ação que ele tomou foi reduzir o número de perguntas no formulário de conversão.

Dessa forma, foi possível gerar mais oportunidades (já que mais pessoas preenchiam o formulário) sem perder informações relevantes.

Muitas das perguntas anteriores não eram sequer utilizadas.

O SLA da empresa (22’40’’)

Na Ipê, atualmente, é considerado como levantada de mão quando um lead pede um trial do produto. A política é que se atenda qualquer pessoa que levante a mão.

Quanto mais rápido se liga para o lead, melhor o seu feedback, que às vezes até se surpreende com a rapidez com que foi contatado pela empresa.

Na reunião de diagnóstico a estratégia é explorar a dor do lead para encontrar pelo menos 3 problemas, pois caso ele tenha apenas 1 ou 2 dores, ao final do processo não verá muito valor na solução.

Para isso, os vendedores utilizam o SPIN, fazendo perguntas situacionais, voltadas para a realidade do lead.

Muitas vezes as dores encontradas são coisas em que o lead nunca havia pensado, por não saber que seriam passíveis de solução.

São dores reais que o vendedor destrincha e apenas traz à luz.

Demos são essenciais? (27’11’’)

Algo que acontecia com muita frequência na empresa e reduzia a eficiência dos vendedores eram clientes que pediam demonstrações do produto sem terem urgência pela solução.

Outros já entravam no processo com muitas objeções.

A estratégia adotada foi mostrar as funcionalidades corretas para os problemas dos leads no software de forma rápida, ao invés de mostrar o passo a passo de como fazer todo o processo de utilização da plataforma.

Isso reduziu o tempo gasto em demos, sem deixar os clientes insatisfeitos.

Hoje em dia, tal prática resulta em um grande número de vendas bem sucedidas, já que essa curta demonstração dos resultados já é o suficiente para fazer os olhos do lead brilharem.

Hoje em dia a empresa tem um time de suporte e implementação, o que faz com que a demo completa seja ainda menos necessária antes da conclusão da venda.

O que eles fazem é reduzir o ciclo de vendas mantendo a personalização da venda consultiva.

O processo de vendas em si (33’06’’)

Ele se inicia com a tentativa de fazer o primeiro contato com o lead o mais rápido possível.

O objetivo é já tentar fazer o diagnóstico e a qualificação na primeira ligação (caso o lead tenha tempo). Caso não seja possível, o contato passa a ser de acordo com os fluxos de cadência.

Caso o lead queira uma demo completa da plataforma, o vendedor começa a cobrar dele um certo compromisso.

Ele deixa um para casa em relação ao seu processo (ler algum conteúdo, testar alguma mudança), para que ele tenha direito à demo completa.

Normalmente o ciclo de vendas dura em torno de 7 dias, mas isso pode mudar de acordo com as particularidades de cada cliente. Um fator que aparece constantemente é:

Vou falar com meu sócio.

Uma possível maneira de já tentar fechar as portas, para que não hajam mais objeções por parte dele no futuro, é perguntar:

Se está fechado para você, o que precisamos para fechar com o seu sócio?

Mesmos vendedores para produtos diferentes? (38’45’’)

No caso da Ipê Digital, a resposta é não.

Como trabalham com soluções para óticas e petshops (dois mercados bem distintos), para que os vendedores não confundam as soluções e se especializem em cada produto, há um time de vendas para cada um.

A formação de gestão nesse cenário com a segmentação entre dois times que utilizam a mesma ferramenta funciona com dois gestores para cada time.

Explicando melhor, há um gestor da área de vendas e um gestor da qualidade.

O primeiro deles cuida do engajamento do time para bater as metas. Já o segundo, avalia todo o processo de negociação de uma forma muito analítica.

Tal segmentação faz com que seja possível a percepção de pontos fracos e fortes no processo, para a implementação de melhorias.

Dicas do mestre (45’10’’)

Há dois pontos primordiais no processo de vendas que podem ser os principais gargalos por parte dos vendedores: falhar na qualificação do lead ou não conseguir contornar uma objeção ao final do processo.

De acordo com a experiência do Roberval e com o seu banco de dados (desde 2007), os vendedores bons em qualificação costumam ter taxas de conversão maiores.

Assim, é importante treiná-los com foco para desenvolver essa habilidade.

Em se tratando de se melhorar habilidades, tanto próprias quanto as do time, o ideal é escolher um item para se se desenvolver por mês e trabalhar firme naquilo.

Os 3 ensinamentos na área de gestão (46’42’’)

1. Uma boa solução para Founders que são bons gestores, mas sofrem na hora de passar o bastão no gerenciamento da equipe é: quebrar o processo e dividir as tarefas para gestores com diferentes habilidades;
2. Os vendedores devem ter o back to the base, sempre se lembrando dos fundamentos básicos de vendas, já que é muito importante perceber o que você está fazendo de errado antes de só tentar fazer diferente;
3. Lidar com pessoas continua sendo o pulo do gato, fator primordial para o sucesso de qualquer processo. O mais importante é ouvir a equipe para perceber o que não está tão bom e trabalhar para resolver isso.

O conhecimento técnico é facilmente adquirido através de estudo e qualificação.

O mais difícil, mas importante, é aprender a conversar, dar feedbacks, ouvir seu time e fazer com que os vendedores se sintam ouvidos. Na maior parte do tempo, um gestor vai estar lidando com pessoas.

Como perceber o momento de fazer testes para melhorar o processo? (53’43’’)

Quando o Roberval entrou na empresa, nada lá era integrado.

O seu maior trabalho era verificar, todos os dias, cada etapa de cada um dos leads de cada vendedor. Foi quando percebeu que estava gastando muito tempo nesse processo.

A estratégia inicial foi criar filtros dentro do pipeline para facilitar a sua verificação através da organização. Ainda assim, ela era manual e muito custosa.

Depois disso, ele utilizou o seu conhecimento de TI e desenvolveu robozinhos para automatizar partes do processo que tinham uma certa recorrência.

Um exemplo foi quando ele mapeou todos os DDDs do Brazil e começou a utilizar o DDD do telefone de contato dos leads para, automaticamente, saber o seu estado.

Isso influenciava no tipo de nota fiscal emitida, o que antes era feito à mão por cada vendedor para cada cliente.

A conclusão dessa trajetória (01h 06’46’’)

Não perder tempo e esforço com trabalhos operacionais que podem ser automatizados sem perder a qualidade do processo.

Se você não tem um background técnico, o importante é usar a cabeça.

Se tem algo ineficiente no processo, se reúna com alguém de produto ou desenvolvimento para pensarem soluções em conjunto.

É simples? Não.

Mas se você quer dar um passo além e usar melhor a tecnologia que tem em mãos, é preciso aprender sobre produto, desenvolvimento ou até mesmo para terceirizar este trabalho.

Lembre-se: não pule para a automatização direto. Primeiro é necessário rodar o processo e ter certeza de que ele está redondo e bem desenhado, para depois automatizar.

Confie no processo.

A pior atitude que pode levar você à inércia é ver o que alguém está fazendo, copiar e não buscar melhorar aquele processo.

Os vendedores não podem simplesmente aceitar os processos e as coisas como são, eles devem se questionar sempre para que mudanças sejam feitas e melhorias se tornem constantes.

Às vezes falta às pessoas conversarem entre si para expandirem seus horizontes e conseguirem pensar em outras soluções para seus problemas.

Não deixe que isso aconteça!

Escute podcasts, fale com pessoas, assista webinars, leia, explore possibilidades, não seja preguiço e teste novas soluções.

Você sempre pode aprender algo com qualquer pessoa e com qualquer conteúdo que seja.

Por hoje é só! 😉

Fiquem ligados no nosso blog para verem conteúdos que vão ajudar você no desenvolvimento do seu negócio e até terça que vem, no próximo The Sales Follow Up!

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Podcast mediado pelo autor, mas contextualmente transcrito para nosso blog pela Isabella Martins 😉